第5章 采购谈判方案

《采购谈判与供应商选择》李金华[e-mail]辅导：周四19:00-21:0083#D304第5章采购谈判方案•【学习目标】•学会使用五力模型、SWOT分析方法以及供应商感受矩阵•了解谈判方案的制定过程•会根据谈判过程制定谈判策略•5．1运用五力模型•5．2SWOT分析方法•5．3供应商感受分析•5．4制定谈判方案•5.5制定谈判策略•5．1运用五力模型•5．1．1五力模型的基本内容•迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。图5-1波特的五力模型•通过应用五力模型，我们可以分析市场结构各方的力量及采购者自身的市场地位，以便制定相应的谈判策略，谋求较好的谈判地位。•5.1.2五力模型的应用•1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1)供应商所在行业的集中化程度高，处于垄断地位。(2)供应商产品的标准化程度低，产品的个性化功能明显。(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例较高，对企业生产流程、产品质量都有重要影响。(4)企业原材料采购的转换成本高(5)供应商对整个供应链有较强的整合能力•2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度高，产品的通用性比较强(3)替代品的替代程度(4)产品在购买者成本中占的比例(5)供应商对整个供应链有较强的整合能力•3．替代品的威胁替代品是指那些与供应商产品具有相同功能或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等?替代品的出新是加强采购者还是供应商的谈判地位？•4.新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。?削弱供应商还是采购者在谈判中的地位•5.现有竞争者的竞争采购者与现有竞争对手之间的竞争也会影响谈判地位，竞争越激烈，采购者在谈判中的地位就越低。•6.五力模型对采购者的帮助•五力模型框架能从5个方面向采购者提出一些关键的问题，使组织在更广阔的市场环境下理解和考虑以下问题：（1）目前的市场结构和关系可能会发生什么变化？（2）组织如何在市场中提高自己的相对低位？增强自己在谈判中的地位？（3）怎样与竞争对手结成联盟或战略伙伴而不是你死我活的敌对竞争状态？（4）面对供应商应采取怎样的行动？（5）只要竞争对手为什么很强大？他们的势力能被削弱吗？如果能，该怎样去做？这些分析是制定谈判计划和策略的起点，其分析结果有助于发现和认识影响谈判的各种因素。补充：五力模型的缺陷•该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：•1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；•2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；•3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。5.2SWOT分析法•5.2.1SWOT分析法简介•SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。•从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。5.2.2SWOT分析法的应用1.分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对组织的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。•优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。•劣势，内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。•机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。•威胁，外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。•2.构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。•2.构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。•3.制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列组织未来发展的可选择对策。五力模型和SWOT分析法，都有助于采购者进行采购环境分析，在谈判前认清对谈判产生影响的各方面因素。个体案例分析•1.背景资料•xxx，男，中共党员，1984年出生，2003年9月考入台州学院汉语言文学专业，2007年7月毕业；2007年9月考入西南大学新闻传媒学院，专业方向新媒体传播，导师涂涛，现读研一。•2、内外部环境分析：S：优势开朗乐观、志向高远、生活态度积极、长于发现事物的积极面•诚实稳重、为人正直、待人诚恳、喜欢与人交往强烈的责任心、较强的社会适应能力、一定的组织能力•心思细腻，思考问题细致、缜密•学习认真踏实，具备一定的文学素养喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣•富有逻辑性和条理性，有一定的书面表达能力•勇于创新、敢于尝试，喜欢接触新鲜事物•W：劣势•社会经验不足、知识范围过窄，缺少理性思维能力•语言表达能力不强，不善于公众场合演讲，有时候口语表达过于烦琐•思维比较程式化，不够灵活和变通•自视过高，我行我素，有时候比较固执，不喜欢采纳别人的意见•性情柔弱，有时候想问题、做事情过于瞻前顾后、优柔寡断，以致坐失良机•3、外部环境分析：O：机遇•当今社会是一个信息爆炸的时代，媒体在社会中的作用更显重要。传播学是国内新兴学科，涉及面广，理论性和实践操作性兼备，发展空间很大；既有影视媒体又有网络媒体，紧跟现代传播技术的发展，从信息角度把握传播的发展趋势，既有深度又有广度，社会对这方面人才需求量大，专业发展前景光明。•西南大学新闻传媒学院给我们提供了良好的学习环境和很好的软硬件条件，我们可以在导师的指导下有机会参与一些科研项目，学以致用，也可以积累更多的实践经验，同时有很多的机会与行业高层人士接触、交流、学习，提•高自身素质，可以有考博或就业的双重选择。•周围有很多优秀的同学，为自己的学习和课题研究提供了丰富的可利用资源，并且有构建良好的人际关系的条件。•硕士研究生在中国是更高学历、更高层次的专业人才，专业知识更为扎实和深厚，其每年毕业的研究生数量远远少于本科生，比本科生具有更多的机会和更大的竞争优势。•T：威胁•目前我国就业形势严峻，各用人单位对人才素质提出了更高的要求，越来越多的用人单位更加看重工作经验而非学历。•研究生数量剧增，优秀的人很多，机会却不均等，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验。•4、未来选择•运用SWOT法进行个人分析以后，笔者对自身有了比较清醒的认识，进一步明确了未来发展的方向。计划在三年研究生期间，利用较强的学习能力，认真学习传播学专业知识和广告学知识，不断提高英语水平和计算机能力，拓展知识面以培养宽阔的视野和创新能力，同时利用课余时间参加社会实践锻炼，以积累工作经验。毕业后将从事与专业相关的职业，比如传媒业、广告业等。5.3供应商感受矩阵•5.3.1充分了解供应商•1、充分了解供应商的益处•1）评估供货、服务。特别是大宗、长期的采购，采购很有必要了解供货商的实力。一来可以判断供货商的供货情况如何；二来可以充分的评估产品的质量以及相关配套服务。2）节省成本。很显然，要是采购量较大，我们直接从厂商拿货会减少中间成本，节省相当的费用•2.获得供应商信息的主要途径1）网站判断。一般的供货商只要是有点实力的不会没有网站。网站上的内容我们基本上能判断出供货上是贸易公司还是工厂；大概有个什么实力！2）供应产品品种判断。一般的来说，工厂的产品相对比较单一一些，有些少而精。贸易公司，是多而全，乱七八糟的什么都有。这个只要我们简单的想想就知道！3）资料、样板等判断。不少产品出口是需要相关证书资料的。贸易公司就不能及时提供了，他们还要找工厂要呀！有时，采购要样板，供应商总是拖来拖去的，大概也是自己都要找工厂要！4）交谈了解判断。一般平时少不了电话联系，少不了谈一些对方的情况。业务经验告诉我：业务是不会隐瞒自己的优势的！要是问到他一些情况，支支吾吾的，再不就是说些空话大话（数据更叫人信服，如几条生产线什么的），估计就是有点问题！5）直接去工厂拜访。这个比较直接，通过现场观察比较，有没有实力一看就知道。某采购员的例子：我曾经去一喜欢吹牛的经销商（行家）那里，竟然发现连椅子都没有。平时口气大的要命，我看了后，他再也没怎么联系我，估计觉得吹的自己都不好意思！5.3.2运用供应商感受矩阵•在了解供应商情况后，采购者需要作出基本的判断，需要知道供应商对己方的看法。供应商感受矩阵将帮助如何识别供应商对购买者的感受。供应商感受矩阵•D干扰——对供应商没有吸引力，在谈判中，采购方的地位和议价能力很弱•C榨取——价值高而吸引力低的项目，供应商可能会伺机榨取采购方的成本，因此采购方地位也不高。•B开发——虽然价值不高，但对供应商来说有吸引力，可能是有潜力的项目，因此采购者的谈判地位无形中会加强，从而增加了合作发展的机会。•A核心——价值高而业务吸引力都很大，供应商非常希望能和采购方合作，这样的业务中，双方都有可能实现自己的最大利益，因此建立紧密的合作关系，可以实现双赢和长期合作。5.4制定谈判方案•谈判方案是指在谈判开始以前对谈判目标、谈判议程和谈判策略预先所作的安排，是人们在进行谈判之前，预先拟定的谈判目标和实现目标的步骤。一个成功的方案是简明、具体和灵活，一个完整的谈