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UnderstandingWorkTeams理解工作团队ChapterTEN为什么团队如此普及?团队比个体做得更好.团队能更好地利用员工的才能.团队在应对环境变化中更为灵活，反应更迅速.团队促进员工卷入.团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积极性的一种有效手段.为什么团队如此普及?一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞，狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”从上面的故事中不难看出，兔子和狮子的合作是一个双赢的结局。狮子可以不费力饱餐到美味猎物，而兔子呢也因为有了狮子的保护免除了性命之危，可谓是各得其所，各得其乐。在这里，缺少了任何一方都不会有如此完美的结局，这或许就是团队的神奇之处。团队与群体：二者有何不同?工作群体WorkGroup成员进行相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任工作团队WorkTeam通过成员的共同努力能产生积极的协同作用，团队成员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和工作群体与工作团队的比较信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体工作团队团队与群体的区别群体(group)团队(team)成员特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。目标性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。运作方式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。成员评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。群体与团队的区别团队的类型问题解决团队团队(problem-solvingteams)——团队的初级形式致力解决责任范围内的某一特殊问题，成员的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限。问题解决团队最经常讨论的问题是质量或成本问题。成员通常是某一具体部门的员工，他们每周至少开一两次会，每次一小时左右。团队有权执行自己的方案，但执行时不能有涉及其他部门的重大变化。团队的类型自我管理团队(self-managedteams)——团队的中级形式一般由日常一起工作、生产一种完整产品或提供一项完整服务的员工组成，特点是承担一系列管理任务：(1)制定工作计划日程；(2)实行工作轮换；(3)采购原材料；(4)决定团队领导者；(5)设置主要团队目标；(6)编制预算；(7)雇用新成员；(8)评估成员工作绩效。自我管理团队的导入既能提高生产率，也可以削减管理层次。一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团队在美国约占20%，预计未来可达到40—50%。团队的类型交叉功能团队(cross-functionalteams)——团队的高级形式把各种工作领域具有不同知识、技能的员工组合起来识别和解决共同的问题。交叉功能团队的成员通常来自几个部门，任务是解决需各个部门共同协作才能解决的问题。交叉功能团队可能会设计与实施质量改进方案、开发新产品和技术、提高作业效率或把各个职能联系起来以增加产品创新、服务创新。团队的类型虚拟团队特征1.缺少副言语和非言语线索，只在线上互动2.有限的社会背景，缺乏互动和情感交流3.克服时间限制和空间限制的能力虚拟团队（virtualteams）利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。建设高效工作团队团队有效性客观指标领导评价成员满意度工作设计自主权技能多样性任务完整性任务重要性任务依赖性群体过程共同目标具体目标团队效能感团队冲突社会惰化团队构成成员的能力人格特征角色及多样性团队规模队员灵活性对团队工作的兴趣外界条件充分的资源有效的领导信任的气氛绩效和薪酬建设高效工作团队外界条件•充分的资源•有效的领导•信任的氛围•绩效评估与奖励体系建设高效工作团队团队构成•能力•人格特点•角色及多样化•团队规模•灵活性•偏好建设高效工作团队团队需要有三种不同类型的技能：需要具有技术专长的成员需要具有解决问题和有一定决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、能及时反馈信息解决冲突及处理人际关系技能的成员。团队中的关键角色团队中的关键角色1.创造者：产生创新思想。2.推动者：倡导和拥护所产生的新思想。3.评估者：分析决策方案。4.组织者：提供结构。5.生产者：提供指导并坚持到底。6.控制者：检查具体细节。7.维护者：处理外部冲突和矛盾。8.建议者：寻求全面的信息。9.联络者：合作与综合。建设高效工作团队工作设计技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。任务重要性；指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。自主权：指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。建设高效工作团队过程•共同目的•具体目标•团队功效•冲突水平•社会惰化群体过程的作用社会惰化效应告诉我们来回答这个问题。我们发现1+1+1未必等于3。由于每个团队成员对团队任务的贡献是不可见的，他们就倾向于减少自己的努力。换句话说，社会惰化表明了使用团队所造成的过程损失。但是，团队过程应该产生积极的结果，即团队的输出应该大于输入的总和。群体过程的作用+MINUS=Goal:MaximizeProcessGainsWhileMinimizingProcessLosses!树立紧迫感、绩效标准及方向以技术和技术潜力而不是人的性格来选择成员要特别注意第一次会议和行动规定清晰的行为规则设立并直接利用绩效导向的任务和目标成员要花大量的时间聚集在一起讨论利用反馈、赞赏、报酬的影响如何提高团队绩效团队工作所需的时间和资源通常都多于个人独立工作。团队增加了沟通方面的需求，团队需要管理更多的冲突，团队需要召开会议。因此，采用团队时应该考虑好处是否大于成本，事实并非总是这样。由于被团队带来的好处冲昏了头，一些管理人员是在个人独立工作更有效的情况下引人团队。因此，在你匆忙决定采用团队之前，你应该仔细衡量，采用团队的方式是工作所需，还是因为团队可以带来收益。如何来确定你所在的群体是否更适合团队工作呢？团队并非所有问题的答案下面三个原则可以帮助你确认所处环境是否适合采用团队合作：–（1）多人工作是否比一个人工作的效果好？一个很好的预测指标是工作的复杂程度，以及对不同观点的需要程度。不需要多样性投人的简单工作最好还是由个人去完成。–（2）工作是否可以为群体成员创造一个共同目的，或者一系列目标，并且这个共同目的或者这一系列目标要超出个人目标的简单加总？–（3）群体的成员互相依赖吗？当工作任务相互依赖时（也就是，整体的成功取决于每部分的成功，并且每个部分的成功又取决于其他部分的成功），团队工作有意义。团队并非所有问题的答案