38施工阶段的项目管理

第九讲施工阶段的项目管理本讲主要内容：第一节建设单位的施工管理第二节施工监理第三节施工项目管理内蒙古工业大学土木工程学院李建雄第一节建设单位的施工管理一、建设单位施工管理的任务建设单位施工管理的主要任务是通过合同管理、环境管理、安全管理、组织协调、目标控制、风险管理和信息管理等措施，保证工程项目质量、进度、造价、安全和环境目标得到有效的控制。通过对施工阶段的活动进行规划、协调、监督、控制和总结评价，实现项目可持续管理的目标。国际上，项目管理常用的知识是美国项目管理协会在《项目管理知识体系指南(PMBOK，ProjectManagementBodyofKnowledge)》推荐的九个方面的知识领域，即项目的集成管理、项目的范围管理、项目的人力资源管理、项目的采购管理、项目的时间管理、项目的成本管理、项目的质量管理、项目的风险管理和项目的协调管理。二、工程项目施工的组织与协调组织与协调是实现工程项目目标必不可少的方法和手段。在施工阶段，各个项目参与方需要处理和调整复杂的业务组织关系。施工阶段的组织工作主要包括项目管理机构的管理和项目参与方之间的管理工作。建设单位的协调工作主要包括：①外部环境协调，如与政府管理部门之间的协调、由建设单位负责调达的资源供应及社区环境方面的协调等；②项目参与各方之间的协调；③建设单位内部各部门、各层次及个人之间的协调。（一）程项目施工的组织《建设工程项目管理规范》对项目管理组织的定义是“实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织，简称为组织”。这一定义适用于项目各参与方。项目管理组织的建立应在项目启动前完成，并根据项目的进展在项目实施阶段进行补充和完善。建设单位的项目管理组织一般称作××工程项目部或项目经理部，统称项目管理机构，统管与该项目相关的一切工作，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并加强对现场资源的合理使用和动态管理。项目管理机构设项目主任或项目经理一职，负责项目管理机构的全面工作。施工阶段项目管理机构的组织工作主要包括：1.实施工程项目管理规划和工程项目管理实施细则；2.完善项目团队的建设；3.与各参与方的协调；4.组织和参与项目竣工验收；5.项目管理工作总结。工程项目管理规划是开展项目管理活动的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。此规划由建设单位的项目管理机构编制或委托咨询机构编制，报建设单位批准后实施。主要内容包括：1)项目概况；2)项目范围管理规划；3)项目管理目标规划；4)项目管理组织规划；5)项目成本管理规划；6)项目进度管理规划；7)项目质量管理规划；8)项目职业健康安全与环境管理规划；9)项目采购与资源管理规划；10)项目信息管理规划；11)项目沟通管理规划；12)项目风险管理规划；13)项目收尾管理规划。项目管理实施细则是针对规模较大或专业性较强的工程项目编制的具有可操作性的文件。主要内容包括：1)项目概况；2)总体工作计划；3)组织方案；4)技术方案；5)进度计划；6)质量计划；7)职业健康安全与环境管理计划；8)成本计划；9)资源需求计划；10)风险管理规划；11)信息管理计划；12)项目沟通管理计划；13)项目收尾管理计划；14)项目现场平面布置图；15)项目目标控制措施；16)技术经济指标。项目施工阶段，项目管理机构应按照建设单位批准的工程项目管理规划和自己编制的项目管理实施细则对项目进行检查和监督，编制项目管理月报以监督工程进度、工程质量、费用支出等情况。项目实施阶段是项目团队建设的关键时期。对项目团队(ProjectGroup)目前还没有统一的定义。国家标准《建设工程项目管理规范))(GB／T50326--2006)对项目团队的定义是项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。从这一定义可以看出，项目团队的成员不但包括项目管理机构的成员而且包括设计建设单位的各职能管理部门人员。如果项目主任或经理能够调动项目团队的成员全心全意地投入项目的建设，对项目的运作将起到关键的作用，也是按期按质完成项目的动力源泉。项目经理及其项目管理团队应明确分工协作关系，建立由不同层次的权利、责任、利益制度而构成的能够一体化运行的组织系统。常用的项目管理组织机构形式包括直线型组织结构、职能型组织结构和矩阵型组织结构。直线型组织结构是在项目管理实践中最常用的一种组织结构形式。该形式的优点是结构简单，权责分明，次序井然，命令响应迅速，联系简捷，工作效率较高，一般适用于对中小型工程项目的管理。职能型组织结构与直线型组织结构恰好相反，它的各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下发号施令。该形式的优点是管理的专业化程度高，能够适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能部门的专业管理作用，一般适用于大中型的建设项目的管理。矩阵型组织结构，既有按职能划分的纵向组织结构，又有按规划目标划分的横向部门，两者结合形成一个矩阵。为了保证完成一定的管理目标，横向部门的项目小组里设置负责人，在组织的最高层直接领导下进行工作，对最终结果负责。该形式的优点是加强了各职能部门的横向业务联系，专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用，一般适用于大型建设项目的管理。上述组织结构形式并不是固定不变的，相互之间可以相互组合和补充，项目主任或经理在实施项目管理时，应结合项目的实际情况，结合上述组织结构形式的优点，合理地设计适当的组织结构形式，保证项目经理的决策和指令能得到顺利执行，建设单位的项目目标能够顺利达到。不同的组织结构可用于工程项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间可以因项目不同阶段的管理需要做出适当的改变。项目实施阶段，项目管理机构应依据有关法律法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同，对施工单位报送的竣工资料进行审查，并对工程质量进行竣工预验收。对存在的问题及时要求施工单位整改。参加建设单位组织的竣工验收，提供相关项目管理资料。对验收中提出的整改问题，项目管理机构应按合同要求进行整改。工程质量符合要求的，项目主任或经理会同参加验收的各方签署竣工验收报告。工程项目管理工作结束后，项目管理机构应向建设单位提交项目管理档案资料。主要包括工程变更资料、项目管理指令性文件、各种签证资料等。为了使建设单位提高项目管理水平，项目管理机构还应向建设单位提交项目管理工作总结。项目管理工作总结一般包括：1)工程概况；2)项目管理组织机构、项目管理人员构成、投入的项目管理设施和计算机软件；3)施工合同和项目管理合同的履行情况；4)项目管理工作成效；5)项目管理工作过程中出现的问题及其处理情况和建议；6)工程照片、图像资料等。（二）工程项目施工的协调协调是联结、联合、调和所有活动和力量。协调工作应贯穿于施工项目管理的全过程，以排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。协调管理包括项目内部和外部关系的协调活动。PMBOK和国家标准《建设工程项目管理规范}(GB／T50326--2006)没有将协调管理单列，而是将协调管理与信息管理合并为项目沟通管理。PMBOK将项目沟通管理定义为过程管理，即项目沟通管理包括确保项目信息及时、恰当地生成、收集、分发、存储、检索，以及最终处置所必需的各个过程。项目沟通管理包括沟通规划、信息发布、绩效报告和利害相关者管理四个过程。这一定义强调信息沟通的重要性。国家标准《建设工程项目管理规范》将项目沟通管理定义为对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。这一定义较PMBOK的定义范围宽，强调了协调管理的重要性。协调管理是项目顺利实施必不可缺的手段之一，项目主任或经理的大部分工作是各参与方(即项目利害相关者)之间的活动。项目协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人。项目内部组织是指项目内部各部门、项目管理机构、企业(建设单位)和班组。项目内部个人是指项目管理机构成员、企业管理人员、职能部门成员和班组成员。项目外部组织和个人是指建设单位以外的组织和有关人员，主要包括勘查设计单位及有关人员、监理单位及有关人员、咨询服务单位及有关人员、政府监督管理部门及有关人员。建设单位和项目管理机构应制定项目协调规划和程序，通过现场检查、工作会议、口头和书面文件沟通以及协调等手段，与项目利害关系者进行有效的沟通和协调，取得各方的认同、配合和支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力的目的，确保工程项目的目标实现。协调的内容包括组织内部、外部的人际协调和组织协调。人际协调是个体之间的信息传递，组织协调是组织之间的信息传递。协调方式有正式和非正式、书面和口头之分。一般来讲，组织之间的协调多采用正式的协调方式，而人际协调多采用非正式的协调方式。工程项目的协调方法主要包括会议协调法、交谈协调法、书面协调法、访问协调法和情况介绍法。协调的内容涉及与项目实施有关的所有信息，包括项目各相关方共享的核心信息、项目内部和项目相关组织产生的有关信息。核心信息包括工程施工图纸、设备的技术文件、施工规范、验收规范、与项目有关的生产计划及统计资料、工程事故报告、法规和部门规章、材料价格和材料供应商、机械设备供应商和价格信息、新技术及自然条件等。项目内部信息主要包括工程概况、施工记录、施工技术资料、工程协调信息、工程进度及资源计划、成本、资源需要计划、商务信息、安全文明施工及行政管理、竣工验收等。组织生产信息主要包括政府主管部门的批文、施工许可证、地质勘探资料、监理信息以及项目利害关系者提供的反馈意见等。项目协调规划是项目管理工作中各组织和人员之间关系能否顺利协调、管理目标能否顺利实现的关键。由项目主任或经理主持制订的项目协调计划应与项目管理的其他各类计划相协调。通过协调可以消除项目实施过程中的沟通障碍和解决冲突。消除沟通障碍可采用下列方法：(1)选择适宜的沟通途径；(2)充分利用反馈；(3)组织沟通检查；(4)灵活运用各种沟通方式。解决冲突可采用下列方法：(1)协商、让步、缓和、强制和退出等；(2)使项目的相关方了解项目计划，明确项目目标；(3)搞好变更管理。总之，施工实施阶段的项目协调管理是整个工程项目管理的一部分，项目各参与方都应建立沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通。施工阶段、竣工及竣工后项目参与各方的沟通协调责任见表16.1。表16．1施工阶段、竣工及竣工后项目参与各方协调责任表参与方施工阶段竣工及竣工后建设单位按合同文件和法规的要求，提供质量检查和测试结果保持参与各方联系，集中跟踪和调查竣工事项项目管理机构管理合同、解释计划、规范，评估和审批工程图纸管理合同、准备收尾清单表16．1施工阶段、竣工及竣工后项目参与各方协调责任表参与方施工阶段竣工及竣工后项目监理机构协助解决现场问题协助跟踪调查、装订要求的手册和记录文件设计单位实施现场观测将沟通、决定和观测结整编成文件协助工程试运行施工单位实施工程施工监督和协调分包商、供应商以及其他合作方现场监督积极做好工程收尾工作指导和监督分包商和供应商竣工事项，列出活动清单提供保证书三、工程项目合同控制工程项目合同控制是合同管理的主要组成部分。合同，又称契约，它有广义和狭义之分。广义上的合同是指当事人之间设立的具有权利义务内容的协议。狭义上的合同是指平等民事主体的自然人、法人和其他组织之间设立、变更和终止债权债务关系的协议。合同的形式是指缔约当事人达成协议的表现形式。《合同法》第十条规定“当事人订立合同，有书面形式、口头形式和其他形式”。工程项目合同一般采用书面形式。合同履行，是指债务人全面、适当地完成约定的义务，以使债权人的权利得以完全实现。当事人应当按照约定全面履行自己的义务，也称全面履行原则，是指合同当事人应当在适当的时间、适当的地点，以适当的方式，按照合同约定的数量和质量，履行合同中约定的义务。按照约定全面履行合同的原则是决定合同是否适当履行和是否违约的法律标准，是衡量合同履行程度和违约责任的准绳。当事人应当遵循