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赢利模式商业系统-----李践2行动成功国际教育集团董事长赢利模式商业系统创始人香港风驰集团董事局主席中国跆拳道运动发起人教导型企业家导师李践------导师3诚信宣言我郑重承诺：保证诚信正直绝不违反规则绝不弄虚作假宣誓人：4目录1、导言2、市场调研3、寻找机会4、明确客户5、产品定位6、赢利目标7、绩效管理8、市场营销9、财务管理10、总结5part1导言企业家的三大思维1、数字思维2、成果思维3、内向思维61.1数字思维1.1.1数字思维的优点管理=管数字只有数字的管理才是科学的管理数字管理：简单、直接71.1数字思维1.1.2数字思维的方法1、须懂财务：损益表经营成果要建立部门损益表、员工损益表、客户损益表、产品损益表2、数字日常化：流水账日周月报表（1）收入-成本及税金=毛利-其他管理费用-财务费用=税前利润-25%税=净利润=经营成果（2）日报表：①早9点，CFO提供昨日数据，与预算对比，分析以后，定方案②晚6点，营销副总提供当日收入、现金回款，与预算对比，找出差距，提出改进方案。（3）周报表：每件事以数字说话，透过数字看本质。81.2成果思维1.2.1正向思维与成果思维的区别正向思维：起因行动结果（10-8=2）成果思维：我想要什么样的结果结果行动结果（2=10-8）1.2.2成果导向思维的方法：找正确发力点成果导向意为有很多种方法例：2=10-8=3-1=5-3成功组织只记功劳，不记苦劳1、价值创造2、先算后做3、以终点为开始4、规避风险91.3内向思维1.3.1何为内向思维？内向思维是指我就是问题的根源，绝不找借口，我改变不了别人就改变自己。1.3.2内向思维与外向思维的区别1、内向思维是从自身找原因，外向思维就是找借口，掩饰失误，逃避责任。2、外因是影响，内因是根本1.3.3内向思维的三个要点1、改变2、反省3、我就是责任者，承担责任者101.3内向思维成功是找方法，失败是找借口承担=成长成功方法：1、建立制度2、领导以身作则11小结1、数字思维：好企业是数据管理，数字说话2、成果思维：以结果为导向，一针见血3、内向思维：一人担当，绝不找借口12Part2赢利模式八大步骤------俗称天龙八部1、市场调研2、寻找机会6、绩效管理7、市场营销8、财务管理3、明确客户4、产品定位5、赢利目标13一、市场调研1.市场调研的目的1.1市场需求1.2利润空间1.3有没有机会1.4看没有风险（根本问题）14一、市场调研（续）2、市场调研的法则2.1第一纽扣法则2.2四只眼睛看市场2.2.1看政策法规：谁会不让做2.2.2看竞争对手：谁和我抢饭吃2.2.3看产品：我做什么，为什么做2.2.4看客户：谁是我的客户，客户的需求152.2.1、政策法规调研分析（1）法律法规（2）产业政策国家支持的产业：三农行业、高新企业科技、节能减（3）税收政策①税种：A、营业税：5.5——8.5%B、企业所得税：5%C、个人所得税：2000——10万：5——45%②方法：怎样减少税A、先研究税务政策B、价格转移（高税区体现成本，低税区体现利润）（4）金融政策政策法规是企业的第一大风险162.2.2竞争对手调研分析（1）竞争对手分析的首要问题：A、谁是敌人谁是朋友B、知己知彼，百战不殆（2）竞争对手分析的目的A、学习他——一抄二改三研四发——抄标杆企业，向成功人士学习B、超越他（防止商业间谍）C、规避他172.2.2竞争对手调研分析（3）竞争对手分析的主要内容①对手优、劣势②组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构）③核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）④产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品）⑤管理手段⑥营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略）⑦客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率⑧最新举措（最新信息）：前7项的变化及其他信息⑨成功经验⑩财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）182.2.2竞争对手调研分析（4）竞争对手调研分析的方法①专人专职研究对手建立档案、数据库、长期持续，每两周上报②分类A、直接对手——相同产品、相同客户——相同区域、相同性质B、间接对手：以上有一项不同③信息渠道A、公众信息——网站、广告、产品、员工流动、协会、财务报表B、合作信息——客户、供应商、经销商、员工（销售员=情报员）最有效的就是自己亲自体验一下对手192.2.3产品调研分析（1）行业调研总量、速度、趋势（2）产品细分行业细分、功能细分、消费档次细分市场是群体用户是个体企业只为一小部分人服务20行业细分——例如饮料行业饮料行业奶制品饮料碳酸饮料咖啡矿泉水纯净水果汁功能饮料茶水21功能细分——例如奶制品饮料奶制品行业晚餐奶加钙奶脱脂奶早餐奶鲜奶果奶22消费档次细分高中低23同类产品以价格、质量细分百威燕京青岛高质量低高价格低产品调研的目的1、认清你的产品2、认清行业趋势3、认清竞争对手与目标客户4、产品的差异化与创新242.2.4目标客户调研分析——谁是你的客户（1）地理区域细分——省、市、区、县（2）人口细分——年龄、家庭、性别、教育（3）从行为细分——购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式（4）从消费心理细分——个性、收入、生活方式25目标客户调研的目的1、明确目标消费者2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？目标客户调研分析的方法1、自己当客户——自己要消费自己产品，讲自己做过的事，以顾客的立场检验产品2、反向思维（1）客户生气——生意；（2）障碍——最爱（3）投诉——投送；（4）问题——课题没有解决问题，就没有生意3、倾听客户声音：管理者30%以上的时间花在客户身上，领导者的1小时胜过员工的100小时。26小结四只眼睛看市场：1、政策法规2、竞争对手——放小蜜蜂3、产品——做深、做细、做精4、客户需求——了解客人需求27二、寻找机会（SWOT分析）劣势W机会O威胁T优势S28二、寻找机会（SWOT分析）案例：某知名家电公司SWOT案例我们的5大优势1、完善的营销网络渠道。2、快速的产品分销能力。3、具备了一定的信息技术基础。4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁实行多品牌战略奠定了基础。5、专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资源。SWOT分析29SWOT分析我们的3大劣势1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。2、为实现未来多品牌、跨行业产品分销战略急需储备大量合格专业人才。3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。SWOT分析我们的3大机会1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会。3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。SWOT分析1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。3、国内市场的不规范和信用的缺失使公司的机会成本增加。4、A公司的快速扩张与发展。5、B公司上市后经营目标针对本公司。6、C公司抢夺客户。7、小公司价格恶性竞争。我们的7大威胁30二、寻找机会（续）1、优势（1）在所有优势中找到核心优势核心优势=核心竞争力核心优势的三个条件：①这种竞争力能创造价值；②对手没有；③不可复制，不可替代。（2）绝招就是把简单的动作练到极致，水滴石穿的道理、坚持的道理、时间的道理，是时间和经验的积累。31（3）聚焦尖刀产品分类别，一招鲜吃遍天，一剑封喉选尖刀产品的方法产品/标准1产品2产品3产品4产品1、收入2、利润率3、客户的忠诚度4、重复购买率/转介绍率5、趋势6、竞争对手32二、寻找机会（续）优势机会寻找切入点尖刀插入机会点2、机会机会是为有准备的人准备的具备的眼光：1、一县的眼光2、一省的眼光3、一国的眼光4、全球的眼光方法：1、要有核心竞争力2、全球视野，本土操作3、资源整合333、劣势改变方法：（1）扬长避短（2）改进（3）取长补短——合作，优势换优势4、威胁最大的威胁来自于不知道威胁解决方法：（1）居安思危（2）战战兢兢（3）谦虚不仅是一种美德，更是一种智慧（4）在危机中找转机（5）团队要有紧迫感34案例：深圳万科的10年加法（1984-1993）1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。1990年，万科进入连锁零售，电影制片及激光影碟等新的领域；至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类。经过十年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。35案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年）1992年，王石算了一笔账，把多元化时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。1995年，万科开始全面调整房地产开发战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司。1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%。2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权。2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有十年的减法，也就没有今天中国最大的房地长开发商。36小结1、聚焦尖刀2、取长补短3、全球视野4、居安思危37三、明确客户——对目标客户，你了解什么1、客户购买的好处是什么？2、在何处购买，何处使用？3、在何时购买？4、客户对价值的承受度5、客户对品质的期望6、客户对服务的期望7、购买时是单独或与他人一起？8、购买频率如何？9、客户购买时传播诱因10、未来10年，以上问题会发生怎样的变化？38三、明确客户（续）1、客户战略定位2、分类管理3、成功模式4、三大核心391、客户战略定位1.1锁定高端客户——利润来自高端市场（1）低买高卖A、怎么卖？B、价值导向C、品牌D、品质E、服务F、新技术（2）高额利润——20\80原则A、20%的人拥有80%的财富；B、80%的人拥有20%的财富；C、20%的客户创造80%的利润；D、80%的客户创造20%的利润；E、20%的产品创造80%的业绩。401、客户战略定位（续）1.2锁定低端，观察客户反映，靠以下内容：（1）对价格敏感应对低成本；（2）低成本+大规模（低买低卖）靠量（3）战略与资源、管理必须匹配1.3细分市场——在低端里找高端高低80%20%80%利润412、客户分类管理铂金黄金铁铅次要利润主要利润资金持平可能亏损一千条小鱼=一桶鱼=一条大鱼422、客户分类管理（续）VIP卡建立档案（1）客户特征谁买的多谁买的高谁重复买（2）方法大客户战略—抱紧大客户—捆绑客户—粘住客户—忠诚计划提升—交叉销售——向上提升筛选客户砍掉432、客户分类管理（续）三大稀缺资源人才时间精力资源、资金大鱼的规律、特征买的高的买的多的重复买的质比量更重要重复购买资源用在哪里，结果就出在哪里做高端，抓大鱼443、成功模式关系（服务）+专业（实力）4、三大核心20%核心客户20%核心产品20%核心员工管理者要将80%时间用在20%的三大核心上45小结锁定高端，抢占制高点分类管理，优化资源关系+专业20%、80%抓重点46四、产品定位M1M2M3M1M2M3P1P2P3P1P2P3P1P2P3M1M2M3P1P2P3P1P2P3M1M2M3M1M2M3注：P—产品M—市场确定目标市场单一产品和市场有选择的专业化产品专业化市场专业化全面覆盖47四、产品定位（续）1、产品的五大黄