员工的辅导

员工的辅导与激励学习什么？员工辅导什么是辅导如何辅导员工说一说您平时如何辅导下属？案例1、到底你是领导，还是我是领导2、元芳、你怎么看？5问题与现状6•真的没有时间？•自己做比较快？•死活都教不会？•与其流失，不如罢手？•培训部和公司的事？•没有业绩提成？•教了徒弟饿死师傅？辅导的定义7辅导辅助帮助获得业务技术协助工作指导指出不足帮助改进和提高辅导与培训的区别培训解决一般化的问题辅导解决个性化的问题辅导是随机的、个别式的、非正式课程的指导与训练，协助学员自我发展，强化各种能力技巧。8培训是有系统、有计划、集体的、阶段性的人才培养的过程，强调的是基本能力的建立。辅导者的角色顾问、专家、支持者朋友、伙伴教练、师傅、指导者、辅导员9建立辅导的意识，培养辅导的习惯10辅导不是工作的本能——所有的耐心都交给了领导/客户——自己的宝贵经验舍不得传授辅导不是人类的本能——不习惯帮助别人——人对人没有耐心——做不来繁杂事务——缺乏长期的眼光辅导的意识需要建立辅导的习惯需要培养辅导的益处对员工•加快学习速度•提升工作表现和能力•增加自信和工作满足感•促进上下级关系•获得发展机会对辅导者•下属成为优质人力资源•减低压力•促进上下级关系•有更多时间履行管理层职责员工辅导什么是辅导如何辅导员工辅导员工的流程确定辅导对象挖掘辅导需求明确辅导内容设立辅导目标把握辅导时机辅导对象的确定新员工的辅导需求老员工的辅导需求问题者的辅导需求14有经验的管理者通常将辅导对象这样分类：新人的辅导需求心理变化过程15坚定从业信心犹豫期兴奋期提醒养成良好习惯挫折期协助解决问题,提高技能成熟期树立职业目标辅导要点T—工具16老员工的辅导需求技巧意愿1、高技巧、高意愿2、低技巧、高意愿4、高技巧、低意愿3、低技巧、低意愿你的组员分别属于哪一类？将你的属员分类不用辅导技能不足型（多为新人）无药可救型（放弃）意愿不足型意愿与技能：四象限法指令教练授权顾问意愿技能问题者的辅导需求常常有这样的一些问题员工需要我们辅导和关心：业绩突然下滑的人行为表现反常的人工作遇到阻碍主动寻求帮助的人18方法：寻找问题产生的真正原因→采取有针对性的辅导。问题是：如何寻找辅导需求点呢问题者的辅导需求19了解问题者辅导需求的具体方法：•观察：通过行为举止了解想法•打听：通过部门中其他人员了解情况•查阅：检查工作记录•面谈：与问题者本人面谈——望、闻、问、切20新员工辅导四个期!老员工辅导要长期!对问题者辅导要及时!辅导需求小结:明确辅导的内容T—21KASH法则•他必须会做什么•他必须做对哪些事情•什么观念和态度使他全力以赴•他需要知道什么知识态度技巧习惯KnowledgeAttitudeSkillHabitT—22设立辅导的目标短期目标：解决当前问题，产生业绩，达成绩效长期目标：独立作业，从被辅导者成为辅导者把握辅导的时机T—23•岗前培训期间•第一天上班•第一次发薪•转正•心态恶化有牢骚时•遭遇低潮时•绩效考核时•加薪或晋升时您一般选择怎样的时机与员工面谈？T—24我们最常用的辅导形式1.工作检查2.开会强调3.陪同作业4.辅导面谈标本•订出高标准•示范必须是一流的•任何示范，都配合使用实际工具•示范内容要适量•检讨你的示范，强调每一个步骤•重复示范，再检讨，做重点加强25准备讲解示范观察反馈•使员工轻松•使员工感兴趣•强调要点•不要一次说得太多•使用简单的言词高效陪同作业辅导流程•让员工放手去做•不要发现错误即中断•先赞美再纠正•谨慎、私下、建设性的友好批评陪同作业辅导要点26基础充分的事前准备重点正确的事中操作关键有效的事后追踪面谈辅导及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划的拟订。面谈辅导的操作要点28•需了解被辅导者家庭状况•注意选择辅导的时间和频率•保持良好的形体语言•多问、多倾听•良好的开端和成功的结尾工作记录辅导材料员工档案沟通中员工的身体语言消极的身体语言•远离你•快速点头•捂着鼻子•有限的目光接触•看天•握紧拳头•急促呼吸•身体后倾积极的身体语言•思考的点头•身体朝你•正面向你•理解的附和声•身体放松29沟通中辅导者的行为准则辅导者应避免的过失傲慢无理：评价，扮演专家讽刺或者挖苦发号施令，挑衅模棱两可，保留信息，转移注意力辅导者的理想境界不批评，不抱怨引发对方的渴望保持愉快的心情倾听别人让对方觉得重要主动用爱心关怀别人真诚赞美别人说对方感兴趣的话T—3031谈话辅导小结谈话辅导能及时发现员工存在的问题已存在的问题仅仅通过谈话沟通解决是不科学的员工不在乎一次谈话帮他解决什么问题，但在乎这个谈话和这个谈话过程给其带来的良好感觉行动学习工具：团队列明法写问题，不讨论小组成员发言，每人2分钟、不重复、不评论、只记录问题小组讨论，形成共同观点和意见反思、分享经验、制定行动方案，解决问题，获取反馈团队列明法是一种讨论和决策的行动学习的工具，在小组讨论中，采用环形闭合结构式，最大限度地收集所有成员的意见，防止小组讨论由少数人控制讨论问题的方法案例1张三向你打小报告，并且说是为你的利益而来告知的。他说，李四常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见。此时你会怎么办：讨论出行动方案小报告：案例2你最近发现张三的数据分析表总出现错误数据，你已经向他指正多次了。今天检查时又查出数据有误差此时你会怎么办：讨论出行动方案屡犯错误：案例1分析纠正员工的问题行为何谓“小报告”：说三道四、道人长短、敏感话题理智地面对：以不听来听，以不查来查要求部属为自己所说的一切负责训练部属讲真话先不露声色，以免上当先明察秋毫，以免伤及无辜宁信其无，不为所动打小报告之风带来的影响人人自危，互相猜疑案例2分析运用员工犯错，采取机会教育初犯时：肯定对方指出一、二点错误询问对方改进之道给予支持累犯时：表明对问题的始终关注，提出必须改进的要求和期限令对方知道严重的后果密切督导及监控再犯时，予以惩戒或人事处置从掌握犯错的原因开始：用“我们”，不要用“你”就事论事，不扯旧账防止再发，根本解决追究责任，摆在最后非常感谢