项目管理者联盟(第三期)

项目管理者联盟编者按大家好，新改版的“项目管理者联盟”（原为“项目管理者论坛精选”）和大家见面了。在短短的几个月时间内，我们的论坛聚集了越来越多的项目管理爱好者，其中有初出茅庐的“新兵”，也有久经沙场的“大拿”，但是大家都怀着对项目管理极大的热忱。现在，为了适应论坛新的变化，论坛组织者也在筹划新的活动，其中就包括改版推出“项目管理者联盟”。通过这份免费的电子刊物，我们想更好地为大家服务，提供最新、最实用、最全面的项目管理资料，凝聚国内项目管理从业者的力量，为普及推广项目管理知识作一些贡献。当然，我们的努力需要大家的支持，以及更多的关注和参与，踊跃来稿多提意见，请发到[e-mail]，谢谢！！另外，我们这个编辑TEAM刚刚成立，急需大量热心同志的加入。我想本身收集、整理和编辑资料就是一个不错的学习机会，还可以第一时间接触到最新的联盟资料。有意者请与hellcat（[e-mail]）联系。一一份份真真诚诚的的事事业业在在等等着着你你！！！！！！！！联盟动态在这个春意盎然的季节里，联盟成员在各地纷纷开展活动，希望有更多的PMFANS加入到我们的行列中，一起享受“头脑风暴”带来的乐趣和挑战。也请各地的PM组织能够专人和我们保持联系，通过这个平台扩大影响、加强横向联合，我们也会尽可能提供相应的资源来支持你们的活动。深圳：2002年3月16日在铜锣湾品尚品咖啡由小小（[e-mail]）召集第一次聚会，共有六人参加。此次聚会的主题是讨论成立“深圳项目管理协会”，并借此机会成立筹备委员会，并一致推荐武钺为筹备委员会委员长。南京：2002年3月23日在华美达怡华大酒店29楼会议室由扬子（[e-mail]）召集第二次聚会，共有七人参加。此次聚会主要是加深互相的了解，进一步交流彼此的工作经验，安排今后的交流活动。经验交流软软件件开开发发项项目目的的风风险险管管理理作者：兰燕子1月27日参加了项目管理联盟组织的‘北京项目管理爱好者聚会’，我被易风邀请做了一个主题演讲，其实不是什么演讲，只是结合理论谈了自己的一些想法和工作中遇到过的经验教训，更主要的目的是给大家出一个讨论和交流的主题，希望能起个抛砖引玉的作用。我讲的主题是：软件开发项目的风险管理，因为我认为风险管理在软件项目中很重要，又不容易做好，所以希望通过和大家讨论能够有一些思路和启发。现在把我准备的内容整理帖出来，希望在这里继续讨论，大家在如下几方面多展开讨论：1．在软件项目管理中如何做好风险防范2．软件项目中的典型风险事件是哪些软件开发项目的风险管理众所周知，软件开发过程可分为：需求分析、设计、编码、测试、安装及维护等几个过程（在RUP方法中：业务建模、需求、分析设计、实施、测试、部署），实际上一个完整的软件项目前后还有其它过程，在这里列出的只是和软件开发相关的核心过程。软件项目的生命周期可以分为四个阶段（不同行业的项目生命周期不同），即初始阶段、设计阶段、实施阶段、收尾阶段。软件开发过程在软件项目的这四个阶段中的分布情况如下（括弧里面表示RUP方法中的过程）：初始阶段：大部分需求分析，少部分设计（大部分业务建模和需求，少部分分析设计）设计阶段：大部分设计，少部分编码（大部分分析设计，部分实施及测试，开始考虑部署）实施阶段：大部分编码和测试，少部分设计（大部分实施及测试，部分部署）收尾阶段：安装及维护（大部分部署）而项目管理则贯穿在整个生命周期的每个阶段。根据PMBOK，项目管理可以从范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理等9个方面考虑，对于软件项目管理来讲软件配置管理（属于整体管理）、软件质量管理、软件风险管理及开发人员管理（属于人力资源管理）等四个方面的管理尤为重要，软件开发的每个阶段、每个过程都要重视这几方面的管理。下面就以软件项目的风险管理为主题展开讨论。软件项目管理的四个阶段中，在初始阶段项目成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的，比如：在这个阶段如果某种原因突然资金来源断了（这在需求阶段是很有可能的），以至于不能继续进行项目，不得不终止项目，那么这时候的损失只是需求分析阶段的投入。随着项目的进展项目成功的可能性变大，风险发生的概率逐渐变小，风险对项目的损失逐渐变大，快到收尾阶段的时候风险对项目的损失最大，随着收尾阶段的进行风险又逐渐变小。风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的过程。我们先看看项目风险可以怎么分类，然后再对风险管理的这三个过程逐一进行讨论。1．风险的分类按内容分范围风险：与范围变更有关的风险质量风险：没有按照要求的技术性能和质量水平完成任务进度风险：没有在预算的时间范围内完成任务成本风险：没有在预算的成本范围内完成任务技术风险：技术变化法律风险：许可权、专利、合同失效、诉讼、不可抗力外部可预测风险：市场风险（原材料可利用性、需求）、日常运作（维修需求）、环境影响、社会影响、货币变动、通货膨胀、税收外部可预测风险：规章（不可预测的政府干预）、自然灾害内部非技术风险：战略风险（公司的经营战略发生了变化）、管理风险（公司管理人员是否成熟等）按可确定性分已知风险（Knowns）：员工离职已知-未知风险（Known-unknowns）：可预知风险未知-未知风险（Unknown-unknowns）：不可预知风险2．风险识别风险的识别就是确定何种风险事件可能影响项目。在项目开始、每个项目阶段中间、主要范围变更批准之前都要进行风险识别，实际上它在整个项目生命周期内都是一个连续的过程。要识别风险，首先我们应该了解在软件开发的各个阶段都有可能发生哪些风险（风险事件或风险来源）。初始阶段在这个阶段进行大部分需求分析、少部分设计（大部分业务建模和需求、少部分分析设计）。可能的风险事件：项目目标不清项目范围不明确（范围太大太小都不可以）用户参与少或和用户沟通少对业务了解不够对需求了解不够没有进行可行性研究设计阶段在这个阶段进行大部分设计、少部分编码（大部分分析设计，部分实施及测试，开始考虑部署）可能的风险事件项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的系统分析员没有变更控制计划，以至于变更没有依据，该变更的不变，不该变的也变，这样得来的设计势必会失败或者偏离用户需求仓促计划，可能带来进度方面的风险漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没有考虑进去实施阶段在这个阶段进行大部分编码和测试，也涉及少部分设计（大部分实施及测试，部分部署），如：设计变更或补充设计。可能的风险事件开发环境没有具备好设计错误带来的实施困难程序员开发能力差，或程序员对开发工具不熟项目范围改变（突然要增加或修改一些功能，需要重新考虑设计）项目进度改变（要求提前完成任务等）人员离开，在一个项目内软件开发工作有一定的连续性，需要移交和交接，有时人员离开对项目的影响会很大开发团队内部沟通不够，导致程序员对系统设计的理解上有偏差没有有效的备份方案没有切实可行的测试计划测试人员经验不足收尾阶段在这个阶段进行安装及维护（大部分部署）。可能的风险事件质量差客户不满意设备没有按时到货资金不能回收以上只是例具了常见的风险事件，对不同项目可能发生的风险事件不同，应该对具体项目识别出真正有可能发生在该项目的风险事件。而且还要对这些风险事件进行描述，如：可能性、可能后果范围、预计发生时间、发生频率等。风险识别的有效方法有很多，如：建立风险项目检查表、因果分析图、采访各种项目干系人等。软件项目的风险可以从以下几方面检查：产品规模风险业务影响风险检与客户相关的风险过程风险技术风险开发环境风险与人员的模式和经验有关的风险以上我们讨论了在软件项目各个阶段中可能发生的风险事件和识别方法。下面我们看看如何对这些风险事件进行分析。3．风险分析风险分析就是对以上识别出来的风险事件做风险影响分析。和风险相关的有四个因素：风险事件，破坏或影响项目的事件风险概率（%），事件发生的可能性风险得失量（金额），说明可能造成的损失风险影响（金额），等于风险概率×风险得失量通过对风险及风险的相互作用的估算来评价项目可能结果的范围，从成本、进度及性能三个方面对风险进行评价，确定哪些风险事件或来源可以避免，哪些可以忽略不考虑（包括可以承受），哪些要采取应对措施。4．风险应对1、应对方法项目中的风险永远不能全部消除，PMBOK提到三种应对方法：避免通过分析找出来发生风险事件的原因，消除这些原因来避免一些特定的风险事件发生。比如：如何避免客户不满意？客户不满意有两种情况，一种情况是没有判断客户满意度的依据，即没有双方互相认可的客户验收标准，还有一种是开发方没有达到验收标准，即没有满足用户需求。不管是哪一种，开发方都有不可推卸的责任，只要做好以下环节完全可以避免：业务建模阶段要让客户参与需求阶段要多和客户沟通，了解客户真正的需求目标系统的模型或DEMO系统要向客户演示，并得到反馈意见，如果反馈的意见和DEMO系统出入比较大时，一定要将修改后的DEMO系统在次向客户演示，直到双方都达成共识为止要有双方认可的验收方案和验收标准做好变更控制和配置管理减轻通过降低风险事件发生的概率或得失量来减轻对项目的影响。也可以采用风险转移的方法来减轻风险对项目带来的影响。项目预算中考虑应急储备金是另一种降低风险影响的方法。比如：经过风险识别发现，项目组的程序员对所需开发技术不熟。可以采用熟悉的技术来减轻项目在成本或进度方面的影响。也可以事先进行培训来减轻对项目的影响。接受接收风险造成的后果。比如：为了避免自然灾害造成的后果，在一个大的软件项目中考虑了异地备份中心。2、开发应对计划针对需要采取应对措施的风险事件，开发应对计划，一旦发生风险事件，就实施应对计划。比如：有一个软件集成项目中包括了设备，而且计划在部署阶段之前设备必须到位，而这些设备从厂家直接进货。经过分析发现有可能不能按时进货，那就应该考虑备选方案，比如能不能周转等。又比如：在一个软件开发项目中，某开发人员有可能离职，离职后会对项目造成一定的影响，则应该对这个风险事件开发应对计划，过程可以参照如下：进行调研，确定流动原因在项目开始前，把缓解这些流动原因的工作列入风险管理计划项目开始时，做好计划一旦人员离开时便可执行，以确保人员离开后项目仍能继续进行制定文档标准，并建立一种机制，保证文档及时产生对所有工作进行细微详审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作对每个关键性技术人员培养后备人员在考虑风险成本之后，决定是否采用上述策略。以上仅供大家参考，有什么不恰当的地方望大家多提出来。案例分析看看看看我我们们自自己己的的管管理理才才能能和和处处事事技技巧巧怎怎么么样样？？转自项目管理者论坛案例分析版D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。公司最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！请大家发表自己的看法：1．你是老总，你怎么处理这个事件？2．你是贺小姐，你该怎么办？3．D公司的升迁制度有没有问题？您觉得？Ralph分析：这个问题的产生是由于以下几个原因：（1）组织在沟通上有问题。直到5位专家提出辞呈，要去竞争对手那里工作老总才发现他们的不满；（2）组织的报酬和激励机制有一定问题。案例中提出