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第3章项目管理方法和工具的应用案例•3.1项目经济评价方法在机械厂改扩建项目论证中的应用(P54)•社会的发展，科技的进步是永无止境的。21世纪，随着网络的发展、科技的发达，知识的更新速度越来越快，新材料、新技术、新工艺不断涌现，导致企业的技术、工艺过程、装备水平等经过一段时间后便显得落后，从而造成企业的产品落后、质量下降、生产效率降低。面对这种情况，企业为了适应市场的需求变化，必须不断挖掘市场潜力、引进先进技术与工艺、改进生产装备、开发新产品、改善产品结构、提高自身的竞争力，这样才能在日益激烈的市场竞争中获得生存与发展。因此，改建扩建是企业实现再发展的重要途径之一。改建扩建项目的建设，是一项复杂的系统工程，它不仅关系到企业的生存与发展，而且对国家的经济发展、社会稳定有很大影响。这类项目实施不仅要对企业有利使其可以获得好的经济效益，而且要符合国家的政策，取得好的社会效益。由于这类项目涉及的因素很多，不仅涉及企业本身技术、厂房、设备、资金、人员、管理等因素，而且还与企业外部的环境、国家的方针政策有关，因此，在决策之前必须对项目的可行性进行充分的论证。•本案例以某机械厂改扩建项目为例，说明了对改扩建项目进行经济评价的一般过程。改扩建项目经济评价的重点内容主要为项目的财务评价和国民经济评价，项目的财务评价是从企业或项目的微观角度，从项目本身的财务状况来评价项目的可行性；项目的国民经济评价是从国家、社会的宏观角度，考虑项目建成后对国民经济和社会发展的影响和作用来评价项目的可行性。•本案例主要内容包括：项目的背景、改扩建方案、项目基础数据分析、财务盈利能力分析、清偿能力分析和不确定性分析，以及项目国民经济评价与敏感性分析等；主要用到的方法有：利润率法、利税率法、内部收益率法、净现值法、投资回收期法、盈亏平衡分析法、敏感性分析法等。•3.1.1项目概况(P55)•3.1.2项目简介(P55-56)•3.1.2基础数据(P57)•企业进行改扩建称为“有项目”，不进行改扩建称为“无项目”。•有项目和无项目计算期定为15年。有项目改建期4年，达到设计能力生产期为11年。无项目寿命期仅为10年，第11～15年效益和费用视为“0”处理。•1无项目需追加固定资产投资(P57)•2有项目新增固定资产投资总额(P57)•3流动资金(P58)•4利用企业现有资产价值(P58)•5资金筹措(P58)•3.1.3财务评价(参考P58-67学习)•1新增投资与增量投资•2费用估算•3销售收入、销售税金及附加、利润及分配•4财务盈利能力分析•5清偿能力分析•6财务不确定性分析•3.1.4国民经济评价(P67)•1效益和费用范围的调整(P67)•2效益和费用数值的调整(P68-70)•3经济效益与费用分析(P70)•4经济外汇流量分析(P70)•5敏感性分析(P70)•3.1.5经济评价结论(P71)•3.2团队管理及里程碑计划在项目启动过程中的应用(P71)•“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败！”，做过项目的人大概都会对这句话感触颇深。要想顺利地实施项目，项目启动阶段的工作不容忽视。只有在项目的可行性研究结果表明项目可行，或项目实施阶段必备的条件成熟或已经具备的时候，项目才可以启动。•任命项目经理、建立项目管理班子是项目启动阶段完成的标志之一。一般来说，应当尽可能早地选定项目经理，并将其委派到项目中去。项目经理无论如何要在项目计划执行之前到岗。•在项目启动过程中，制订里程碑计划是一项重要的工作。里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的目标需要经历的中间结果或状态。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展并保证总目标的实现。•这里以“全自动路口安全系统模型项目”为例，说明项目团队管理及里程碑计划在项目启动过程中的应用与实践，本项目为模拟案例。•3.2.1项目概况(P72)•目前，国内有很多报道公路与铁路交叉处人员被撞伤或发生意外，造成人员伤亡和车辆损毁的严重后果。而在某些边远山区或是其他不适合人工操作的公路铁路交叉处（以下简称路口），要求有一定的自动化设备来代替人工操作。“全自动路口安全系统”很好地满足了上述需求，实现了路口的无人控制，并可以降低事故发生率，提高路口使用效率，减少人力、财力耗费，对国家发展和人民的安全都有着持续长久的作用。•全自动路口安全系统的工作原理是：利用光敏元件把信号传送给计算机，计算机控制气阀，将活塞下压，使安全手臂挡住道口，禁止通行。一定时间间隔后计算机控制气阀把活塞上顶，安全手臂打开，允许人流通行。例如，在距离道口3千米的地方安装光敏元件，光敏原件对面的强光平时一直打开，负责供气的空气压缩机也一直打开，当火车开过来的时候，火车车身挡住了光源，光敏元件把这一信号传送给计算机，计算机控制气阀把活塞往下压，让安全手臂挡住道口，禁止通行。这时候，计数器开始计时，5分钟后，计算机控制气阀把活塞往上顶，安全手臂打开，允许人流通行。•“全自动路口安全系统模型项目”需要的资源主要有：模型零件、电路板、连接线、数据线和计算机等。•3.2.2组建项目小组(P72-75)•3.2.3确定里程碑计划(P75-78)•里程碑计划制订的意义在于：•（1）与公司整体目标体系和经营计划一致。•（2）变化多发生在活动级上，计划稳定性较好。•（3）在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用。•（4）明确规定了项目工作范围和项目各方的责任与义务。•（5）计划报告简明、易懂、实用。•3.3工作分解结构在项目范围管理中的应用(P78)•范围管理是项目管理中不可缺少的部分，范围管理保证项目包含所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些工作是项目范畴内的，哪些不是。•3.3.1项目背景(P79)•一段时间以来，一本流传了一百多年，曾被无数次重印和翻译的小册子——《送给加西亚的信》，在中华大地上风靡一时。这本小册子中的故事，相信很多人都读过或听过。说的是1898年4月，美西战争爆发之际，美国总统麦金莱急于与在南美古巴崇山峻岭中打游击反抗西班牙统治者的起义军首领加西亚将军取得联系，但是没有人知道加西亚将军的确切地点。陆军情报局于是推荐了一名年轻的军官安德鲁·罗文中尉，让他务必把一封重要的联络信交给加西亚将军。罗文中尉什么也没说，拿了信就走。其后冒着生命危险，历尽艰辛，硬是找到了加西亚并把信交给了他，从而创造了“美国陆军史上一个可歌可泣的奇迹”。•从罗文送信的故事来说，罗文无疑是成功的，他是个智勇双全的大英雄。他的英勇事迹，尤其是他的敬业精神，值得我们每一个人学习和效仿。•故事中罗文的行动深深地打动了每一个读者。然而，当我们从项目管理的角度来分析这个故事时会发现：虽然这个“送信项目”最终由于罗文个人的出色表现而成功了，但从项目管理技术的角度来说，整个“送信项目”却很难说是完美的。事实上，这里面存在着很多“硬伤”。比如说，麦金莱总统和陆军情报局的瓦格纳上校根本没有项目管理的基本思想，没有考虑到许多方面的问题，没有计划、没有控制、没有风险分析、没有进行资源配置、甚至没有激励和沟通。不过，考虑到这个故事发生在一百多年前，那么这些问题的存在亦无可厚非。对此，我们应当给予理解，因为当时项目管理的基本概念还没有建立起来。•3.3.2从现代项目管理视角分析《送给加西亚的信》(P80-82)•现在，不妨设想一下，假如我们处在与当时完全相同的条件下，如果我们懂得应用现代项目管理知识体系，那么，我们是不是可以做得比他们当时所做的更好呢？以下，就是运用科学的现代项目管理理念，来分析这个“送信项目”，看看我们可以并且应该怎样运作。•（1）项目定义。这里的项目就是“送信”，也就是在一定的时间（如30天）和预算范围（如50万美元）内，在充分考虑风险的情况下，通过严密的组织、计划和控制，将信送给加西亚将军本人。这里预算不是主要约束条件，主要约束条件是时间。在项目质量要求方面，只有一条：那就是信的内容绝不能泄密。•（2）目标描述。项目目标是项目预期的结果或最终产品。目标描述是指对项目的目标进行描述性的表示。通常的目标描述涉及：项目目标、项目进度、项目成本三个方面。“送信”项目的目标为：•1）可交付成果：将信送给加西亚将军本人。•2）时间：30天。•3）成本：50万美元的预算范围。•（3）主要利益相关者分析。•（4）项目风险分析。•3.3.3项目描述(P82)•（1）假设条件。•1）加西亚将军健在并且还在领导起义军反抗西班牙人。•2）一定有知情者知道加西亚将军活动的地区范围。•3）一定有志愿者愿意为寻找加西亚将军提供支援。•4）通过某些途径和方法有可能找到这些知情者和志愿者。•（2）约束条件。•1）时间：必须在30天内找到并把信送给加西亚将军本人。•2）质量：任何情况下不得对西班牙统治者泄密。•3）西班牙统治者的阻挠和干扰是项目成功的最大障碍。•（3）主要里程碑。•1）第3天，项目组成立并召开项目启动会议。•2）第5天，项目组有关成员出发。•3）第17天，项目组有关成员抵达牙买加。•4）第19天，项目组有关成员抵达古巴。•5）第29天，见到加西亚将军本人并把信交到他手里。•3.3.4工作分解结构(P83-86)•3.4网络计划技术在进度计划编制中的应用•市场经济条件下，企业要想获得生存与发展，必须不断地推出适合市场需求、满足用户要求的新产品，因此，研发工作在企业中占有重要地位。在我国，企业一般采用职能管理方式，研发工作直接由研发或设计部门负责，但在实际实施中存在一些问题。研制新产品不仅要考虑设计方面的因素，同时也要考虑产品设计完成以后的后续工作，如生产、工艺、资金、市场等，因此研发工作与企业的各部门都有关系，各部门都应参与到企业的研发工作中，所以需要按照项目的方式对研发工作进行组织管理。企业应对研发项目实行项目管理，按照项目管理思想进行管理控制，才能避免职能式管理的缺陷。•本案例以某企业电动自行车研制项目为例，说明工作分解结构（WBS）及网络计划技术在实践中的应用及作用。3.4网络计划技术在进度计划编制中的应用(P86)•3.4.1项目概况•1项目背景•2项目特点•3.4.2项目范围的确定(P88)•1项目目标与项目描述•2项目重大里程碑•3.4.3工作分解结构在项目工作分解中的应用(P89-91)3.5资源费用曲线在项目计划编制中的应用(P91)•3.5.1项目概况及甘特图计划•1项目概况•某发电厂为了从根本上提高供电能力，规划建设装机容量为8台600MW等级的燃煤发电机组，一期先建设1号、2号各两台国产600MW亚临界燃煤机组。二期工程扩建容量亦为4台600MW等级燃煤发电机组。项目建设要做到12个一次成功：即锅炉水压，风压，酸洗，制粉投入，电、汽动给水泵启动，汽机扣盖，抽真空，冲转，发电机充氢，厂用受电，机组并网一次成功。项目的主要目标如下：•（1）项目交付物：一期1号、2号两台600MW机组工程施工合同完成。•（2）项目工期目标：从2001年10月1日至2004年6月30日竣工移交。•（3）项目费用目标：51000万元。•（4）项目质量目标：高水平达标投产；创600MW机组精品工程；创国家优质工程、鲁班奖。•（5）项目安全目标：人身死亡事故零目标；重大人身伤亡事故零目标；重大机械设备事故零目标；重大交通人身伤亡事故零目标；重大火灾事故零目标；重伤事故频率≤03‰；负伤频率≤2‰；环保达标。•2项目特点•（1）工期紧：自2001年10月1日开工，工期33个月，大大少于当时同类型机组的工期指标。•（2）气候条件差：项目所在地区地域特殊，属台风多发地带，雨季来临早，降水量大，空气湿度大，给施工组织与现场施工带来诸多不便。•（3）施工环境特殊：现场基础为岩石基础，往往是边爆破边施工，增加了施工组织难度，使施工进度和安全管理更难控制。•（4）新工艺、新技术多：大体积混凝土排水管冷却技术；小汽轮机弹簧基础施工；凝汽器冷钛管自动焊接技术；EDTA锅炉清洗技术；大口径预应力砼管道施工技术等一大批新技术的应用，对项目的施工技术管理提出了挑战。•3项目管理特点