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第四篇领导职能领导理论、激励理论13．领导理论领导是领导者带领和引导个人或组织，在一定条件下实现目标的行为过程。领导是成功管理的关键要素。领导理论探讨怎样才能成为有效领导。13．1领导的概念（定义）所谓领导，是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，是在一定条件下实现组织目标的行为过程。领导的本质领导的本质是一种影响力。领导者通过这种影响力对组织的活动施加影响，并造成组织或群体成员的追随与服从。13．1．1领导的三要素领导者、被领导者、环境13．1．2领导的影响力影响力即一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。领导影响力分为权力影响力和非权力影响力。1．权力性影响力传统因素：传统观念职位因素：职位的职权资历因素：资格和阅历职位的职权2．非权力性影响力品德因素：领导者的品格、道德、人格等才能因素：领导者的才干和能力知识因素：专业知识和其他方面的知识感情因素：亲切感和亲和力作风因素：民主管理作风13．1．3三类领导理论领导理论归纳起来主要有三大类：品质理论、行为理论、权变理论。13．2领导的品质理论领导的品质理论（也叫特质理论TraitTheory）研究的是领导者的心理特质与其影响力及领导效能之间关系。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。或者说领导者应该具有什么样的素质。领导特质智慧、学识与专业知识、统治能力、自信、精力旺盛、承受压力的能力、正直和诚实、成熟，等。13．3领导的行为理论这方面的理论模式基本可分为两大类：一类是关于领导者的行为倾向，是倾向于抓工作还是倾向于关心人；另一类是关于领导者的作风倾向是专制的还是民主的。13．3．1X理论与Y理论麦格雷戈提出，根据领导者对被领导者的看法，可以划分为X理论和Y理论。复杂人假设20世纪60年代，美国心理学家和行为科学家埃德加·夏恩等人提出。这一假设没有要求采取和上述假设完全不同的管理方法，而只是要求了解每个人的个别差异。对不同的人、在不同的情况下采取不同的领导方式，即一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切。13．3．2领导行为的四分图俄亥俄大学工商研究所斯托狄尔和沙特尔两位教授从1000多种刻划领导行为的因素中逐步概括出两个主要因素：（1）主动结构（关心工作）；（2）体谅（关心人）。领导行为四分图低工作高关心人高工作高关心人低工作低关心人高工作低关心人关心人关心工作13．3．3管理方格图美国德克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿在1964年出版的《管理方格图》。方格图上的纵轴表示对人的关心，横轴表示对生产的关心。1，1型－－贫乏型管理；9，1型－－任务型管理；1，9型－－乡村俱乐部型管理；5，5型－－中游型管理；9，9型－－群体合作型管理。管理方格图1999551191关心人关心生产13．3．4第四型领导体制美国心理学家，行为科学家利克特（R.Likert）提出的，也称管理系统理论，或支持关系理论，他通过对数百个组织机构的研究，把领导方式归为以下四种类型：专权独裁型（压榨式的集权领导）；温和独裁型（仁慈式的集权领导）；协商型（协商式的民主领导）；参与型（参与式的民主领导）。领导的权变理论（或情境理论）权变论理论学派认为并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以企业的任务、个人和小组的行为特点以及领导者和职工的关系而定。13．4．1超Y理论美国的莫尔斯（MORSE）和洛希（LORCH）通过试验比较，提出了所谓超Y理论。要点是：1.人的需要不同2.不同的人对管理方式的要求不同3.组织的目标、工作性质、人员素质等对组织结构和管理方式有很大影响13．4．2领导的生命周期理论一位领导者对待下属人员究竟应该“工作行为”多一些，还是“关系行为”多一些？这必须结合下属人员的成熟程度来考虑。领导生命周期曲线低工作高关心人高工作高关心人低工作低关心人高工作低关心人关心行为工作行为13．4．3有效领导的权变理论菲德勒对企业中的领导方式问题进行了多年的研究，提出影响领导行为的三项主要因素：领导与其下属的关系；工作任务的结构；领导者所处的地位权力和组织支持。三种条件都具备或基本具备，是有利的领导情境（情境1，2，3）；三种条件都不具备，是不利的领导情境（情境8）。在有利和不利两种情况下，采用“任务导向型”的领导方式，效果较好；对处于中间状态的情境（情境4，5，6，7），则采用“关系导向型”的领导方式较好。菲德勒模型上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678领导所处的情境有利中间状态不利有效的领导方式任务导向关系导向任务导向15．激励理论管理学中，激励是指创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。它含有满足需要、激发动机、引导行为的意义。15．1内容型激励理论内容型激励理论主要从人的需要出发，探索激励工作动机的规律性。15．1．1需要层次论美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次论。包括内容包括三个要点：-人类的需要分为五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现-五种需要的递进关系-人们的需要结构不同15．1．2双因素理论美国心理学家赫茨伯格1959年在与莫斯纳和斯奈德曼合著的《工作的激励因素》一书和1966年出版的《工作与人性》一书中，提出了激励因素－保健因素论，又叫两类因素理论。激励因素与保健因素激励因素：引起人们感到工作满足的因素。（满意或没有满意），如成就、赏识、工作本身、责任、进步…保健因素：引起人们工作不满的因素。（不满意或没有不满意），如公司政策和管理、监督、工资关系、同事关系、工作条件…双因素理论与需要层次论赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次理论大致相符：激励因素相当于需要等级中的较高级的需要保健因素相当于需要等级中的较低级的需要15．2过程激励理论过程激励理论着眼于从“外在的目标”来研究对人的激励，这是它与内容型激励的不同之处。15．2．2期望理论美国心理学家佛隆（VROOM，也译为弗罗姆）1964年在《工作与激励》一书中提出了期望模式，也称VIE模式：MF=E×I×V式中，MF为激励的强度；E为期望；I为工具性；V为效价期望理论的基本观点人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。即：要成为具有高度绩效的人，必须具备三个条件：他认为自己的努力很可能导致很好的工作成绩；自己很好的工作成绩很可能导致某种成果或报酬；可能获得的成果和报酬将对他具有强烈的吸引力。期望是一种力量期望是一种力量，能调动起一个人的积极性。期望对于一个人的激励力量的大小，取决于“期望”“工具性”与“效价”三个因素。期望理论揭示目标激励的心理规律期望理论揭示了目标激励的心理规律，为管理过程中设计合理的目标和合理的奖励方式提供了重要的理论依据，因而是管理实践中应用较广泛的一种理论。15．2．3公平理论美国心理学家亚当斯（StacyAdams）于1967年提出的公平理论，侧重研究工资报酬分配的公平性及其对职工的工作、生产积极性的影响。历史比较社会比较投入与所得职工的“投入”包括：教育程度、智力、技能、经验（管理经验及其他工作经验）、努力、资历等；职工报酬包括：工资、奖金、工作本身、赏识等。收支比率就是投入与报酬之比。公平感人们在工资报酬上的公平感就是从收支比率的比较中产生的。社会比较：激励是一个人对自己的收支比率同其他人的收支比率相比较的函数。历史比较：激励是一个人目前的收支比率同自己在历史上某一时刻的收支比率相比较的函数。15．3．1强化理论行为科学家斯金纳提出强化理论（操作性条件反射）。基本原理：被强化的行为会再次发生。强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为是否重复。强化理论与期望理论的异同之处相同之处：两种理论都强调一种行为同其后果（随之而来的报酬或惩罚）之间关系的重要性。差别：期望理论讨论有关理解、估价、主观的可能性等内部心理过程，而强化理论则避免涉及这些内部心理过程而只讨论人的行为，认为只有对行为才能加以科学地研究。正强化、负强化、惩罚正强化：一个反应发生之后出现一个愉快的结果，或得到一样想要的东西。负强化：一个反应发生之后可以消除一些不愉快的东西。惩罚：降低一个反应再次发生的可能性。和负强化不同。三种后果的行为效应反应结果例子反应再次发生的可能性正强化愉快得到食物增加负强化不愉快结束痛苦停止增加惩罚不愉快痛苦开始减少无强化无减少操作性强化物一级强化物：自然形成的和非习得性的，具有生理基础，能产生舒适感和消除不适感，或能够满足即时的生理需要。例如：食物、水、空调等。二级强化物：金钱、赞扬、注意、赞同，成功、情感、成绩以及其他奖赏，都是习得的二级强化物。反馈：增加反馈能够提高学习的成绩。第五篇控制职能控制是为了确保成果的实现。计划确立方向，组织安排资源，领导鼓励人们使自己的资源得到最优利用，控制则是以正确的方式、在正确的时间、做正确的事情。17．控制的基本概念控制职能是管理的四个主要职能之一，也是保证前面的计划、组织和领导职能最终得以实现的关键。17．1控制的定义与重要性控制的定义：所谓控制，就是根据既定的目标与各种标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，并根据已变化的情况对原有设想、打算进行调整，以确保组织目标的实现。控制的重要性控制的是必不可少的，由三个因素决定：外部环境的变化；组织内部的变化；组织成员的素质。17．2控制的目标、要素和控制过程17．2．1控制工作的目标控制工作的目标主要有两个：1.限制偏差积累，以使状态可控2.适应环境的变化，以使计划目标和标准持续有效17．2．2控制过程与要素控制过程包括三个步骤：1．建立工作标准2．按标准评价（衡量）实际工作3．对偏差进行鉴定、分析和矫正控制的三个基本要素控制标准。这是开展控制工作的依据。偏差信息。是实际工作情况或结果与控制标准之间的偏离情况。矫正措施。消除偏差，保证计划的顺利进行。17．3控制的类型和有效控制原则17．3．1控制的类型组织的管理控制主要有三种类型：前馈控制、过程（现场）控制和反馈控制。前馈控制也称预先控制。在工作开始之前的控制。这种控制保证目标明确，确立适当的方向，并且可以利用恰当的资源来实现目标。前馈控制的目的是保证高绩效，在本质上有预防的作用。过程控制也称现场控制或操作控制。以工作过程中正在发生的实际状况为重点的控制。它监督正在进行的运营和活动，以保证一切按照计划运行。反馈控制也称事后控制。即在工作完成之后进行的控制。这种控制所关注的是达到的成果而不是流程中的投入和活动。17．3．2有效控制原则有效控制要做到：控制应与计划及组织相适应控制应该突出重点，强调例外控制应具有灵活性、及时性和经济性控制应提倡自我控制18．控制的方法控制的内容和方法包括：非预算控制、预算控制18．1非预算控制18．1．1例外管理例外管理是一种使用最多的综合控制手段。包含两层意思：其一是高层管理者只处理一些突发的、需要采取纠正措施的重大事项，日常程序性的工作交给一般管理人员去做。其二是当实际执行的结果与计划标准相差不大时，管理者可以不采取进一步的措施，只有出现异常的、偏差较大的例外情况时，才予以注意和处理。18．1．2盈亏平衡分析盈亏保本点是按总成本计算的，即平衡点（销售量）处的总成本等于总销售收入。