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第二单元管理过程和实施注：本PPT黑字为本书内容,红字为补充内容.一、组织结构的类型1、组织结构的含义（P50）。2、组织结构的基本类型（P51-53）提示：组织结构的不同的类型，分别适用于不同的组织特点和任务特点，教材上介绍了现代组织的四种基本的类型。在理解组织结构类型时，请注意把握每种类型的模式、特点（包括优、缺点）适用情况。第五章组织设计（一）组织结构内涵组织结构是组织的框架体系，是一个组织内各构成要素及它们之间确立的相互关系。组织是由结构来决定其形态的。（组织结构设计依据是组织目标、本质是明确分工协作关系、核心是划分权责关系）补充二、部门化部门化是指将组织中的业务活动按一定的逻辑安排归并为若干个管理单位或部门。补充（一）部门化方法（1）人数部门化单纯地按人数多少来划分部门是一种较原始、简单的方法。这种划分方法正在逐渐被淘汰，因为科学技术的发展，单纯靠人力已不再是工作效率的唯一标志。一般来说，工作的类似性几乎只存在于基层，越到组织高层，类似性就越少，按人数来划分部门也显得越不适用。当然这并不排除在现代社会的某些场合，尤其是基层的部门划分中仍有它一定的用处。（2）职能部门化这是许多组织广泛采用的一种方法。这种方法是根据业务专业化原则，以工作或任务的相似性为基础来划分部门的。按职能来划分部门的优点在于：第一，各部门可配备该领域专门人员，提高了各部门专业化程度和工作效率；第二，各部门及管理人员只需熟悉相对较窄的一些业务技能，简化了训练工作，也较易监管指导；第三，强化了专业权力的集中，有利于组织上层加强对组织整体活动的控制。这种划分的缺陷：其一，部门可能出现本位主义。其二，部门间横向沟通协调产生一定困难。其三，可能使决策及执行变得更为缓慢，并且容易产生官僚主义。其四，不利于对组织整体通盘负责的首脑人才训练、培养。补充（一）部门化方法（3）产品部门化产品部门化是围绕产品或产品大类的活动来划分部门的，通常更适用于大型的和多元化经营的公司。产品部门化的优点在于：能够发挥个人技能和专长，发挥专用设备效率；同时它有利于有关产品或某类产品的全部活动协调一致，也提高了决策速度和有效性；另外，由于各类产品的绩效更易于客观地评估，从而也强化了各部门对其活动结果的责任。但是，按这种方法来划分部门也会带来一些问题：各产品部门的独立性较强而横向协调性可能较差，为避免因各产品部门自行其是而导致的组织整体瓦解的危险，就必须加大上层主管对组织全局的总体控制；另外在管理成本方面带来一般管理费用的增加和某些管理工作的重复。（4）地区部门化对于业务的地理覆盖范围较大的组织来说，按地理区域划分部门是一种比较普遍采用的方法。按地区划分部门的有利之处是：责任下放到基层，并有利于地区内的协调；各地区分管部门可以及时针对实际情况迅速作出反应，调整政策和策略，并取得区域性的成功；另外也有利于培养具有通盘领导能力的综合管理人员。其不利之处在于：首先是物色较多在地区担负首脑职责的人才不太容易；其次也可能增加管理成本，造成地区管理和总部管理之间某些管理职能的重复；另外在地区管理和总部管理之间两级管理的集权与分权关系不易处理。补充（一）部门化方法（5）顾客部门化这种方法是以顾客为对象，根据不同用户的需要或顾客群设立相应的部门。这种组织形式最明显的优势是可以更有针对性地满足顾客需要，也易发挥在特定用户领域专职人员的专长。但这种方式如果因各种顾客的发展不均衡和要求差别较大，有可能带来不同顾客的需求矛盾在总体协调上的困难。（６）其它部门化的方法部门话还可以按时间、按工艺过程、按序列等。在实际运用中，每个组织可根据自身特点和条件，选择能最有效保证组织目标实现的部门化方式。在很多情况下，大多数组织常常是多种部门化方式综合运用，即在一个组织内或同一组织层次上采用两种或两种以上部门划分方法。补充第五章组织设计补充组织结构图掌握：组织结构基本类型（1）直线制组织结构。直线制组织结构图（P51）；直线制组织结构的特点和适用情况（P51）。（2）职能制组织机构。职能制组织结构图（P51）；职能制组织结构的特点和适用情况（P52）。（3）直线职能制组织结构。直线职能制组织结构图（P52）；直线职能制组织结构的特点和适用情况（P52）。（4）事业部制组织结构。事业部制组织结构图（P53）；事业部制组织结构的特点和适用情况（P53）。第五章组织设计（一）直线制结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长补充直线制组织结构的特点直线制是最早使用也是最为简单的一种组织结构形式，它是一种集权式的组织结构形式。由于军队里的组织结构是最为典型的直线制，所以这种结构形式有时也被称为军队式结构。这种组织结构形式是只有直线部门，没有职能部门；从最高管理层到最低管理层，上下实行垂直领导。这种组织结构形式的优点是：结构简单，权责明确，指挥统一，信息沟通方便。它的缺点是：由于没有专业管理分工，要求行政负责人必须通晓多种知识，亲自处理许多业务问题，即必须是全能型的管理者。这种组织结构形式适用于那些生产任务比较简单、规模比较小的组织。补充（二）职能制结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长补充职能制组织结构及其特点职能制组织结构形式是按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指挥，也听从上级职能部门的指挥。即它既有直线部门，又有职能部门，且职能部门拥有直线指挥权。这种组织结构形式最突出的优点是：能充分发挥职能机构专业管理的作用。但它有一个重大的缺点，就是妨碍了统一指挥的原则，在组织内部容易形成多头领导，不利于明确划分各级行政直线部门和职能部门的权责。这种组织结构形式主要适用于那些提供单一产品或服务的组织。补充（三）直线职能结构厂长人事科技术科后勤科财务科生产科销售科车间主任车间主任车间主任材料室质量室班组长班组长班组长补充直线职能制组织结构及其特点直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能制的结构。补充（四）事业部结构总经理人事部财务部开发部投资部事业部事业部事业部技术部销售部采购部工厂A工厂B补充2．事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构形式事业部制组织结构的优缺点事业部制又称联邦分权化，或称斯隆模式。这种组织结构是在总公司领导下，根据产品别、地域别划分各个事业部门，而每一个事业部分别有其独自的产品和市场，独自的利益，成为利益责任中心。事业部制的基本思想是集中决策，分散经营，即在集权领导下实行分权管理。在这种组织结构形式中，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润指标对事业部进行控制；而各事业部作为独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。事业部制的优点是：由于每个事业部都是一个独立的、比较完整的生产经营管理系统，因此提高了管理的灵活性和对市场的适应性；而总公司能够从具体的日常事物中摆脱出来，集中精力进行战略决策和长远规划，因此决策的效率大大提高。它的缺点是：各事业部之间的横向协调困难，甚至互为竞争对手；在总公司和各事业部中都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理费用增加。事业部制主要适用于那些大型组织和那些拥有多个产品或多个市场的组织。补充超事业部制组织结构及其特点所谓超事业部制就是在事业部制的基础上，在总公司最高领导和各事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调所属各事业部的活动，使管理体制在分权的基础上又适当再度集中。超事业部制的优点是，可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。补充厂长生产科技术科车间B车间A销售科A项目负责人B项目负责人D项目负责人C项目负责人（五）矩阵型组织结构补充（五）矩阵制总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组下一页补充矩阵制组织结构及其特点所谓矩阵制是指由纵横两套管理系统组成的方形组织结构。一套是纵向的职能系统，另一套是横向的为完成某一项任务而组成的项目系统。一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性的组织，完成任务后就自动解散，其成员回原职能部门工作，有新项目时再组织新的项目小组。矩阵制的主要优点是：由于打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的管理原则，使企业中各职能部门间的横向联系得以加强；便于集中各专业知识，从而更加迅速、高效地完成某一特定项目任务；另外，各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。它的缺点是：由于项目小组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；同时，小组成员的双重领导问题回造成工作中的矛盾。这种组织结构形式主要适用于那些生产复杂而新产品开发任务重的大型企业，在工程项目与科研组织方面用得较多。补充多维立体组织结构是在矩阵制的基础上发展起来的。所谓多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这三类的管理机制包括：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种体制下，事业部与专业参谋机构、地区管理机构共同组成产品指导机构，对同类产品的产销活动进行指导。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。（六）多维立体型组织结构补充A、控股型组织结构B、网络型组织结构其他组织结构类型补充二、提高组织结构的有效性(P54)提示：如何提高组织结构的有效性，教材从两个方面进行了阐述，一是提高组织结构与组织活动的有效性，二是确定合理的管理层次和管理幅度（P54-55）掌握：（1）法约尔的十四项管理原则、厄威克的十项管理原则（P54-55）（2）管理层次与管理幅度的含义（P55）。（3）影响管理幅度有效性的因素（P55）。（4）管理幅度与管理层次的关系（P55-56）注意：教材上对于两者关系的描述不够全面。管理幅度与管理层次之间的关系，还受到组织规模的影响:在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次是成反比关系。。三、管理幅度与管理层次1、管理幅度所谓管理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。补充如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。ABCD补充2、管理层次管理层次是指从最高一级主管到最低一级的管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。具体地说，管理层次就是指组织内部从上而下或从下而上所形成的行政等级数。（注：本书认为不包括“作业人员”这一层次）思路：由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。补充3、管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模