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课程教学目标培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。使同学们掌握“基层运营管理人”应具备的管理知识与技能。你们的学习目标综合管理技能基层管理岗位管理基础知识先进管理思想计划与决策能力组织与人事能力领导与沟通能力控制与信息处理能力课程内容体系管理基础上篇：管理原理下篇：管理职能管理基础知识管理思想发展史计划组织领导控制课程在管理学体系中的地位管理学知识体系管理基础理论营销管理生产管理物资技术设备管理财务管理其他职能管理管理实践综合管理职能管理指导指导提供基础教学与考核方法下一页做学习主人，主动地、生动活泼地学（一）教学方法（二）考核方法考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。•1、理解概念、注重能力•2、多元性与开放性答案•3、实行全程化考核。考核结构如图㈡考核方法㈡考核方法成绩考核平时考核（30分）期末考试（70分）课堂发言出缺勤迟到情况三次作业案例分析单项选择题名词解释题简答题论述题案例分析题参考书目1.《管理学》（第二版），周三多，高等教育出版社2.《管理学》，熊勇清，湖南人民出版社3.《管理学》，徐国华、张德等，清华大学出版社4.《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经济科学出版社5.《管理学》，斯蒂芬.罗宾斯著，人民大学出版社海尔的管理制度案例：海尔的腾飞1、崛起与发展：1985年海尔只是一家600多名员工、亏损累累的小家电厂，到今天，海尔已成为我国家电第一品牌，产品行销160多个国家和地区，在国际上也享有较高知名度的企业。1991年前，海尔只有一个品种----冰箱，到现在已发展为58个系列，9200多个品种。而这一切主要归功于其CEO张瑞敏的管理创新。下一页走进管理海尔的发展之路1984年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入300万元，亏损147万元1985年琴岛—利勃海尔电冰箱正式投放市场1987年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名1991年组建海尔集团，张瑞敏任总裁1991年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，成立海尔空调器和电冰柜公司，是独立利润中心1995年正式进入洗衣机领域，同年收购武汉希岛实业的60%的股权，首次跨地区经营2001年销售收入突破600亿元2、“名牌战略”海尔发展战略创新的三个阶段：（1）名牌战略阶段(1984-1991年)（2）多元化战略阶段（1991-1998年）（3）国际化战略阶段（1999年至今）2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国家电第一品牌。走进管理3、海尔的成功美国《家电》杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国、日本等国家的老牌家电企业；1999年12月7日，著名的财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。走进管理张瑞敏的管理理念有缺陷的产品就是废品。下道工序就是用户以无形盘有形，专吃“休克鱼”赛马不相马企业就像斜坡上的球企业要长第三只眼先有市场，再建工厂出口创牌而不仅仅是创汇国际化就是本土化现金流比利润更重要走进管理1985年，青岛电冰箱总厂生产的瑞雪牌电冰箱（海尔的前身），在一次质量检查时，库存不多的电冰箱中有76台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，厂长张瑞敏当即决定，在全厂职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷纷建议：便宜处理给工人。张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛；但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对质量标准的看法。2009年3月27日，“海尔大锤”被中国国家博物馆正式收藏为国家文物。文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。文物收藏编号为：国博收藏092号。中国国家博物馆的管理人员评价了此次收藏“海尔大锤”的重要意义：“这把‘海尔大锤’虽然不会说话，但是它活生生的反映了在那个时代里中国企业、中国企业家抓质量的历史，为后来的企业、行业都树立了典范，是一个划时代的文物。”海尔管理制度的精髓海尔对“用户满意”理念的诠释海尔的技术创新制度海尔文化论海尔的人力资源管理海尔用户满意理念服务宗旨：顾客永远是对的服务理念：真诚到永远核心战略：用户满意战略满意工程的内部支持系统：OEC（日事日毕、日清日高）满意工程的外部拓展系统：用户星级服务体系OEC（OverallEveryControlandClean）海尔OEC管理模式其中O代表Overall(全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。OEC的具体形式及内容“三本账”是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。这就使每人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性。（3）管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。“日日清”的内容包括区域(生产作业现场)日清和职能日清。——区域日清有七项内容：质量日清,工艺日清,设备日清,物耗日清,生产计划日清,文明生产日清,劳动纪律日清。——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。海尔用户满意理念“一、二、三、四模式”一个结果：服务圆满二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚三个控制：服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM。四个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反映到设计、生产、经营部门。海尔用户满意理念海尔用户满意理念的发展阶段意识觉醒阶段由有序到体系阶段由体系到高度由高度到延伸海尔的技术创新制度海尔在诠释“用户满意”的理念过程中，得出了匠心独具的“只有淡季的思想，没有淡季的产品”的经营理念，其基础就是海尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。海尔创新实例海尔“小小神童”洗衣机打进上海市场海尔“电冰箱”如何创新海尔的“防电墙”热水器技术形成世界级标准海尔平均每天发明1.3个新产品海尔平均每天发明并申报2.3项专利……海尔的技术创新制度1.海尔的技术创新体系的核心是其独特的技术中心2.施行动态优化的科研管理科研进度保证体系开发质量保证体系设计目标优化体系海尔文化论特别介绍：海尔文化激活“休克鱼”海尔理念：只有创业没有守业海尔精神：敬业报国，追求卓越海尔作风：迅速反应，马上行动企业文化统一：通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力集团运行模式：联合舰队在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”，或是“大鱼吃小鱼”（大企业兼并小企业），或是“小鱼吃大鱼”。在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。但是在中国，国企之间的兼并，却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所（张瑞敏语）”。“死鱼”就根本不能吃。这是中国的国情决定的。张瑞敏的管理哲学正是建立在这个基础上的，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃“休克鱼”，也就是处于休克状态的鱼。点评：企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。海尔迄今的近20起兼并案，被收购的多是“休克鱼”，这些企业的亏损总额超过5亿元人民币，但是重组之后，盘活的资本总额超过15亿元人民币。海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马海尔的系列赛马规则：★在位监控制度★三工并存、动态转换制度★届满轮流制度★海豚式升迁制度★竞争上岗制度★较完善的激励机制“你能翻多大的跟斗，我就给你多大的舞台”“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。巨人集团的兴衰与史玉柱走进管理史玉柱传奇史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本，这样典型的案例即使在世界经济的历史长河中也不多见，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。走进管理史玉柱其人其事史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来，