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1上海大剧院的运营和管理文化部文化产业司谢锐多年来，我国按照行政区划进行剧场建设，每个省、市有一个以上规模较大、面对社会开放、专用或综合使用的大剧院。它们的建设、维护、管理所需经费均纳入各级政府财政，实行统包统管的体制。近十年，随着我国经济形势持续好转，以及政府管理职能和财政体制改革逐步转变为实施公共服务和公共财政，各省出现了新一轮剧场建设高潮。对于建设剧场，各地领导是既喜又忧:喜自城市之中矗立起一座有品位的标志性建筑；忧自新建剧院如果演出不景气，则使投资巨大的优质资产闲置不说，当地财政还会背上沉重包袱。因此，都非常关注剧场建成后的使用和管理问题。可见，这是一个具有现实意义的热点问题。我们了解到，上海市对新建上海大剧院的管理提出自主经营、自负盈亏，财政不拨经费的改革要求。我们希望通过对他们经营运作的深入了解和研究，为其他剧场的使用和管理提供可资借鉴的思路和操作案例。一、上海大剧院的市场运作1．基本情况上海大剧院的建设始于1993年，由上海市选址立项、市有关部门投资10亿元人民币，自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕试演，共历时四年。大剧院总建筑面积6.3万平方米，内设大、中、小三个剧场，观众席各为1800座、750座和300座。该建筑物位于上海市中心的人民广场，建筑造型独特、优雅，是上海市标志性建筑之一。上海市对新建大剧院的定位和管理提出如下要求：要为提高上海的声誉、加强上海与世界主要城市交流，吸引全世界更多的目光关注上海、关注中国做出贡献；要成为国际认同的优秀演艺中心和国际交流的窗口；要为丰富上海市民的精神文化生活，提高他们的艺术欣赏水平做出努力（具体讲，要常年有演出，每年上演250场节目；节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐2为主；演出主体为国外、国内、本市三类剧院团各占1/3）；最后一条要求是，上海大剧院要进入市场，企业化运营，自主经营、自负盈亏，自己养活自己。目前，上海大剧院的体制为事业单位企业化管理，直接隶属于上海文广影视集团；现有员工300来人（中层以上的管理者约占10%），其中有事业编制的人员占10%，其余均为合同聘任人员。无论编制内外人员，其管理方法是一致的。大剧院实行总经理负责制，下设三个中心：艺术中心、管理中心、经营中心，剧院正、副总经理各兼任一个中心的总经理。其中艺术中心即“上海大剧院艺术中心”，是1996年11月注册的企业法人单位，本身就是文化企业，自主经营、照章纳税。其余两个中心为二级机构，非独立法人实体。大剧院自2001年起，受委托管理三个单位即：上海广播交响乐团、上海芭蕾舞团和上海国际演出总公司。大剧院每月基本经费支出300万元。2．运营结果上海大剧院遵照市委、市政府的要求，制定了20字经营方针，即：节目是龙头，市场是导向，经营是核心，管理是基础。他们认为，剧院本身相当于剧节目交易场所。卖方是剧团，买方是观众，剧院一手托两家，是有固定资产的中间商。组织好的节目，就如同组织好的货源；没有好的节目，就像没有好货的商场；服务好就应使顾客和院团都称心满意，要做到良好的服务就要靠严格、规范、科学的管理做支撑。下面几组数据可以折射出新机制下运行的上海大剧院所取得的骄人业绩。（1）上海市经典歌剧演出情况——歌剧的上演被视为检验剧院综合素质的试金石。1949－1966年文革前17年演1部歌剧：《蝴蝶夫人》1966－1976年文革中10年演0部歌剧：歌剧演出一片空白1977－1998年文革后21年演7部歌剧：西洋经典歌剧1998－2001年剧院开幕2年多演9部歌剧：参与制作并上演经典歌剧（2）大剧院运营2年后的部分数据。上海大剧院艺术中心是企业独立法人性质的演出经纪机构，承担大剧院主要的演出、组织、签约演员与场租代理业务。在大剧院开幕两年中，共举办大型演出500余场（平均每三天演两场）。其中歌剧、戏剧100场、芭蕾75场、各类交响乐、独奏、独唱、合唱音乐会110场。其中参演剧团为国外、市外、本市团体各占1／3，每月上演一部重头戏；累计3出票311场，出票率96.4%，获总票款5052万元。（3）大剧院运营3年后的部分数据。3年上演1000余场剧节目，接待观众124万人次，建立3万名观众个人信息档案，设立票务中心和20多个市内（市外）票务代理，实现联网售票。不仅在没有财政补贴的情况下实现了自负盈亏，还在上缴营业税后做到每年积累2000万元人民币，存入银行设立“大剧院艺术发展基金”。至今，基金的本金达8000万元以上。大剧院用该基金利息支持剧节目创作或项目运作，扶持高雅艺术，奖励优秀剧目和做出突出贡献的优秀院团。最近，上海市要求剧院考虑建立“大修基金”，以便有计划地为剧院及设备的检修准备资金。（4）2002年6月上演音乐剧《悲惨世界》的相关数据。上海大剧院几年来奉献给广大观众许多世界优秀艺术作品，如：世界三大男高音卡雷拉斯、多明戈和帕瓦罗蒂的演出；比利时佛兰德皇家芭蕾舞团的《灰姑娘》；意大利佛罗伦萨歌剧院参与制作的经典歌剧《阿伊达》；日本宝塚剧团的演出等，均给广大观众留下深刻的印象和高雅的艺术享受。今年6月，他们又成功邀请和运作了美国百老汇音乐剧《悲惨世界》在上海大剧院的演出。出现21场演出场场爆满的空前盛况，出票率达100%以上（应观众要求，每场售出近百个座位的加座票和站票），票房收入达1200万元人民币。接团经费1400万元，赞助经费200万元（此项没有完成预期目标），做到了“主旋律”节目收支平衡。这一结果，即使是美方也没有料到。由于演出火爆，相继带动了大剧院关联产品的热销：CD、T恤、玩具、纪念品、画册、精美节目单等等（如采用百老汇的图案，则美方有版权提成）。更有甚者是电影院和新华书店适时介入，他们利用《悲惨世界》的演出效应及时跟进，连连加演同名电影和出售同名图书，都获得了巨大成功，满足了特定时间内消费者的文化消费需求。至于整体的经济效益，由于涉及多系统的管理，尚未能算出。百老汇音乐剧《悲惨世界》演出已历时15年，到过35个国家巡演3万多场，创造直接经济效益18亿美金。当初的投资为400万英磅，是典型的商业运作。这次到上海连演21场，场场打响。不仅震动了上海及周边地区，甚至连北京、新疆乃至国外都有人专程来沪观看演出。可见，组织到好的节目可以吸引全球的观众来观看演出，自然可以从市场上得到理想的回报和引起相当大的社会反响。此项目的积极运作和成功演出，除了剧目内容本身和舞美声、光、电技术实现给观众带来的艺术享受和巨大震撼外，还真正体现了艺术规律和市场规律的结合、4社会效益和经济效益的结合，是一个极有说服力的单体节目案例。3．主要做法市场运作下的剧院经营，关键是要建立良性的商业运行模式。理想状态应是剧院天天有演出，演出剧目场场有人看，观众人人要买票，票房、赞助、广告收入等能冲抵成本，在交付税费后尚有盈余投入再经营。建成后的剧场是个壳体，提供的是观看演出的场所、是硬件，要正常运转则需要靠软件系统的支撑。主要包括：运筹、宣传、销售及管理，前三者之间的关系密不可分。销售好依赖于宣传好和运筹好节目；但是在信息爆炸时代，再好的节目策划，也离不开好的宣传和销售。所以做好这几个环节的工作至关重要，它绝不同于计划经济时期的做法和政府有投入的项目的做法。由于上海大剧院是一个新组建实体，旧有习惯势力相对较小，直接进入对新运行方式的尝试和探索，按照市场经济的规律来经营高雅艺术殿堂，进展比较顺利。它具有如下几个经营特点：（1）坚决保证回收票款。国家不给钱，向市场要效益，则必须保证票款回收。首先，要做到任何场次的每张演出票都要有人“买单”。上海市委领导倡导并支持制定制度，保证一以贯之。其次，严格按制度操作。如，对记者工作票、赞助方赞助票的提票比例及出票方式都不许随意改变。遇有剩余票，既使作废也绝对不能白送票。若需对剩余票进行打折处理或公益处置，必须有正当理由并经过必要程序之后才能进行。再者，对票务销售、票务处置做到公开透明。售票全部采用电脑联网，一查即明。按规定处置票时都要在作业流转单上填写，流转单要经过多个工作环节和部门，由多人经手。这种制度的建立本身就是一种监督，大大增加工作透明度。他们明确提出，向市场要效益，就要经营有规矩，不能乱来，更不允许出现白条，严格堵塞财务漏洞。（2）开阔经营演出思路。除了常规的运作方式之外，上海大剧院还从以下几个角度组织演出、开拓经营。为了实现上海大剧院“为经典剧目和高雅艺术演出提供巨大舞台”的要求，必须引进一流剧团和剧目的演出，想方设法做到既要保证演出质量，又要控制成本。于是，上海大剧院采用与北京、广州、香港及亚洲一些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家的做法，分担演出团体的巨额演出和国际旅运费开支。经过多个项目的合作，逐步开发形成了庞大的亚洲巡演网络，上海大剧院自然成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。上海大剧院采取与中国优秀演出团体和演员签约，成为他们的演出经纪机构5的做法，有计划地安排签约院团和演员在大剧院进行演出，并积极向海外推广介绍。这样做的结果，使上海大剧院成为向世界推介和展示中国演艺界的窗口，既拓展了大剧院组织演出的业务，又得到了相应的佣金。积极参与亚洲各国和地区的艺术节庆活动，密切交往、增进了解、建立联系。在相互交往中吸收养分，了解国际运行规则和惯例，积极宣传交流演艺信息，推广介绍演出团体和人员，切磋管理经验，学习、选择、创办有特色的艺术节庆活动。上海大剧院在不断迎接和防范新的风险与挑战，为将自己打造成为亚洲演艺界的重要艺术活动中心而努力。（3）积极实施营销策略。上海大剧院将其市场策划销售部门确定为演出走向市场的主导部门。赋予它三项重要职能：对年度演出定位和单项演出剧目的预测和决策职能；对演出剧目做出市场营销宣传与票务推广方案并付诸实施的策划职能；对已完成的演出个案及时做出市场信息反馈与分析的指导职能。这样就保证了市场策划人员全程参与项目运作，并有权对（市场关注程度低于一定比例的）项目说“不”，提出取消或延期实施的建议。上海大剧院对项目的取舍，实施“项目流程签转”制度，市场部、舞台部、财务部、办公室，都要对项目部的策划书签署意见，力保决策的科学、正确。如意识到有可能赔的项目一般不做，以求每场演出能获得应有的市场效益。上海大剧院很重视每场演出后的总结与改进。演出结束后，市场策划人员的工作仍在继续，他们需要根据票房出票记录和观众购票信息向项目策划和宣传部门递交市场报告。报告中必须说明已演出剧目的哪种特色吸引观众、何种形式受到冷落、何种宣传手段发挥作用、什么价位的门票令观众最易接受、观众还希望看到什么演出等等。项目策划人员从来自市场的准确分析中，找到今后的工作目标。为了规避演出市场的各种风险，应对同业间的竞争压力，上海大剧院经过努力，现在可以做到提前半年排定剧院的演出日程。这样做有利于寻找相应的观众群体和市场，有利于剧目宣传与票务销售，有利于规范操作和与国际惯例接轨。上海大剧院还在积极开拓市场，建立票务销售网络，统一形象标识，提供即时售票服务，从而形成独立于其它剧场或演出单位的营销渠道。尤其注重建设网上资讯，搜集、整理、开发已在网上注册的3万观众的个人信息，对观众购票形式、欣赏剧目、票价需求等信息进行归类分析。这些信息资源对预测市场需求、6实现销售定额等工作，是一笔可多次使用的宝贵财富。（4）充分开发利用资源。项目的组织与实施、市场的策划与销售是剧院工作的主流和核心。而对剧院有形、无形资产的经营，则是支撑剧院持续发展、可以大有作为的又一块天地。这方面做得好可以与主业相互支持、相得益彰。上海大剧院的开发项目多种多样。如，利用剧院这一品牌组织旅游参观，两年中接待中外游客50万人次，收入达1300万元；大剧场共有包厢6个，每个包厢内约有15个座位，每年初与愿意承包包厢的企业签署协议；对排不满演出的中、小剧场进行场次租赁；开辟与演出相关的小商品销售柜台；创办观光餐厅；开展艺术普及与培训，安排著名签约演员承办艺术培训班，并于每年主办15场儿童剧，以极低的票价接待2万5千人次的小观众，客观上起到培育未来音乐市场的作用，等等。借助剧院的品牌效应，与企业合作或联姻，利用双方认同的经营