基于企业人力资源价值链的人力资源管理

基于人力资源价值链的人力资源管理厦门大学MBA教育中心程文文[e-mail]基于企业人力资源价值链的人才管理策略案例人力资源价值链与人力资源管理基于胜任力素质模型的人才选拔人力资源管理的核心之一－－绩效管理基于企业人力资源价值链的人才管理策略案例人力资源价值链与人力资源管理基于胜任力素质模型的人才选拔人力资源管理的核心之一－－绩效管理摩根斯坦利的罗伯特·帕尔森案例：公司简介全球领先的国际性金融服务公司经营模式强调协调一致和团队合作目前管理总计7,360亿美元资金业务涉及股票、债券、外汇、金融服务等中国区的客户包括公司简介公司当时的状况正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。公司提出愿景－－“One-Firm(全球整合一体化运营)”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。银行部门的人手严重短缺。公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。故事梗概摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，因此聘用了有20年行业经验的资身人士——保罗·纳什尔。为了完成既定目标，保罗·纳什尔在进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、营销天才罗伯特·帕尔森。罗伯特·帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开了局面，市场份额从原有的2%提高到12.2%，市场排名从第10名提升到第3名。但同时他的独来独往行为风格与摩根自身的倡导团队合作的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来看，罗伯特·帕尔森个人业绩突出，但根据公司360度考核结果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，而公司其他人对他的评价平平。现在作为罗伯特·帕尔森上级的保罗·纳什尔必须对罗伯特·帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特·帕尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事风格困扰着保罗·纳什尔。同时，纳什尔面临着，是否要兑现当时招聘罗伯特·帕尔森的承诺－－晋升罗伯特·帕尔森。面临的问题是否要晋升罗伯特·帕尔森？你会录用那一个？A公司生产部经理去年底离职，公司发布招聘信息，有好多人应聘，经过筛选，其中陈一、赵二、李三符合条件，其中：陈一：大学本科，对生产管理的理论较为熟悉，有一定的管理见解和方法，2年的生产计划管理经验，但对A公司的生产工艺不熟；赵二：大学专科，10年的工作经验，其中3年的部门经理工作，对生产管理具有一定的实践经验，不过其以前所从事的行业与A公司不一样；李三：中专毕业，公司B车间主任，在A公司已工作10年，对公司的文化、生产工艺较为熟悉，但其学习、创新能力较欠缺。请问：你会聘用哪一个应聘者？理由是什么？是否要晋升罗伯特·帕尔森罗伯特·帕尔森的行为与企业文化的冲突罗伯特·帕尔森业绩突出但考核结果却不理想，进而影响到是否能晋升岗位要求与罗伯特·帕尔森能力匹配问题问题分析市场知识丰富，很强的商业本能，广泛的人脉关系，MBA毕业富有创新精神，能为客户提供别出心裁的产品和服务关于罗伯特·帕尔森的描述积极进取，主动勤奋，干劲十足，毫不松懈销售能力极强，带来了公司业绩的大幅增长精于高级客户管理，对客户的需求反映迅速能够意识到自己在人际关系方面的一些问题，并积极改正，同事有目共睹得到了客户的高度评价，客户关系好关系管理较好，能够和客户保持良好的沟通，并积极将同事介绍给客户帕尔森同事的负面评价较多，并主要集中在不注重工作中与同事的交流和不尊重同事关于罗伯特·帕尔森的描述行事风格与周边的同事存在较大的差异锋芒毕露，不够圆滑，导致与人难以相处不遵守公司的行为传统，不拘小节，在出席早会等细节上，常违反公司的规定不注重公司文化中的工作协作关系未能很好的行使好一个领导的责任，事情自己做，没有授权、指导和带动下属易情绪化，不够稳重，有点以自我为中心，过于自信，有时候优点咄咄逼人——尽管大部分情况下他是对的组织、计划能力还有欠缺，对内部同事及人际关系相对于客户而言，重视不够帕尔森纳什尔招聘了帕尔森时，忽视了其与公司文化的适应性在承诺提升帕尔森时未能与其完整地沟通工作期望在帕尔森的工作期间，收到了各方面的反馈，却没有及时有效地与帕尔森进行沟通并进行指导资本市场的主要人物，杰出的资本家，也是摩根斯坦利的新员工，对公司文化的了解和认同存在不足之处对纳什尔的描述提出了公司的“One-Firm”的愿景，希望公司能够成为一个“更加统一的、快节奏的全球性公司”明确了公司的文化是“鼓励团队协作和创新环境”在公司明确提出寻找愿意“打破文化”的人马克对总裁马克的描述在个人业务能力方面不如帕尔森能够覆盖产品、市场、销售3个领域对帕尔森的行事方式提出了质疑遵守公司制度规章行事，相互协作，效率却相对较低，业绩也不如帕尔森其他人对其他人的描述MorganStanley公司正处于转型中：“全球整合一体化运营”的模式转变－－公司处于特定的时期公司文化倡导协作；公司有一个up-or-out的晋升机制和森严的等级制；并存在特权文化公司的协作模式可能存在过于烦琐和效率偏低的问题，不能适应快速的客户响应要求，导致订单的流失历史上，公司在试图从资本服务市场拓展至金融业客户时，遭遇了窘境，也许公司的文化在某些程度上与公司转型后的新业务模式存在一定的不匹配对公司描述对工作描述作为CMS的高级经理，在承担业务任务的同时，代表公司接洽重要客户，协同部门负责人完成部门工作任务，协助部门负责人做好员工管理工作。受部门负责人领导，向其汇报工作。任职资格相关工作年限：担任“负责人”三年以上一般能力：拥有分析问题、解决问题的能力；掌握渊博的知识和敏锐的洞察力、对产业及相关专业相当了解，对市场的判断能力强；创新能力强；拥有突出的领导能力，如计划及组织能力，宏观把控能力，能够明确、可靠、持久地主导部门的愿景和战略；影响能力强，能影响最高领导层，具有良好的协作能力；客户对他有足够的信心，有良好的客户关系；个性特征要有团队协作精神要有创新精神要有表率精神精力充沛其他需要的条件任职资格个性特征市场判断准职位要求职位分析从客户的角度看a.客户信任帕尔森；b.提拔帕尔森，间接证明客户的判断，增加客户的投资热情；c.客户愿意接受帕尔森的方案，提拔他，将为摩根公司赚得更多利润；a.帕尔森的能力和条件符合了高级经理的部分资格条件；b.帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了长足的进步；c.可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽量使其达到资格条件，然后晋升；或者d.直接提拔帕尔森，然后对其能力进行培训，这有利于公司的当时发展；从帕尔森的能力及发展角度看：这是一种先上车后买票的作法，有可能是“带病上岗”这是一种先买票后上车的作法，有可能是“贻误战机”：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变革的过程；CMS部门得以留住人才，并以他为领军人物，发挥CMS部门的关键作用；客户可以得到更加全面、有效的服务，以及更高的投资回报；晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力工作，为公司赚取更多利益；帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全面的锻炼，实现更大进步；其他未可预见的好处；晋升他可能带来的益处员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作士气；处理不当时，公司原有的机制将受到巨大的冲击；现有模式的改变，可能影响整个存量业务的发展；其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱；晋升他可能带来的问题帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领主导地位的计划；摩根公司和CMS部门需要另觅他人来协助变革尝试；由帕尔森开拓的客户无法接受其他员工的方案和服务，可能使公司增加成本甚至失去客户；业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才；帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司难以招架的对手；其他未可预见的问题。不晋升他可能出现的问题问题的综合分析生理需要安全需要尊重需要社交需要自我实现需要激励方式及时给与其工作绩效的明确反馈信息，使其了解自己是否有所进步其设立具有适度挑战性的目标，避免为其设置特别容易或特别难的任务帕尔森的需求处于自尊与自我实现的层次对社交层次的需求相对较少成就需要明显强于权力需要和社交需要（成就动机理论）马斯洛需求层次模型问题的综合分析帕尔森的角色定位（岗位要求）负责人岗位要求客户关系能力领导能力分析能力帕尔森的精力分配沟通协作授权下属拓展业务培养下属严格按照高级经理的任职资格条件来看，帕尔森是不符合晋升条件的。缺少团队合作精神，难以带领一个团队；缺乏突出的计划和组织能力，难以实现组织目标；经常不遵守公司规定，难以起到表率作用；帕尔森的角色定位（岗位要求）和领导能力负责人团队的领导有义务提高帮助他的下属提高能力授权、培训增强事前的计划、组织以及事后的跟进方面能力对生产的关心低高对人的关心高低帕尔森领导能力不足俱乐部式团队型管理中庸之道型贫乏型管理任务型管理问题的综合分析纳什尔在整个事件中是应负有的责任只考虑到了帕尔森的业务能力，却忽视其领导能力和与公司文化的适应性没有针对他在协作和与同事关系方面出现的问题进行有效的反馈和指导人力资源招聘部门在招聘帕尔森过程中对业务能力以外的素质评估做得不够纳什尔负有责任！！人力资源部门负有责任！！问题的综合分析解决方案解决方案1－解聘优点缺点快速消除不满维护公司原有的文化和氛围可能导致公司业绩下降失信于员工，影响公司形象，不利于吸引优秀人才容忍业绩平庸之人，公司员工危机感不强，不利公司发展罗伯特有可能带着客户跳槽到竞争对手公司，给公司造成致命的打击纳什尔失去“左膀右臂”，对纳什尔来说是个打击解聘解决方案１－解聘应对措施理由寻找帕尔森的替代者解聘之前，吸取帕尔森营销有益之处，改进业务流程；通过给帕尔森派助手的方式与帕尔森的客户建立良好关系；加大业绩在考核目标中的比重，提高原有营销团队的积极性；纳什尔再找个“营销高手”不打草惊蛇。公司业绩处于上升阶段，帕尔森已完成阶段性任务；也许可以找到业务能力稍逊于帕尔森，但管理能力较强且做事风格与公司文化契合之人；这样不但可提高营销的效率，也可把帕尔森营销的优点巩固下来；防止帕尔森解聘后把客户带走；提高团队的整体业绩；纳什尔进公司不久，需要“营销高手”强有力的支持解决方案２－晋升优点缺点兑现承诺，有利于吸引优秀人才；帕尔森的积极性得到提高，有利于公司业务进一步增长；鼓励业绩出众之人，促进内部竞争，推动公司业绩的提高帕尔森可能会更加恃才放旷，更加激发他人不满，加深矛盾，甚至引起他人离职；破坏公司360度考核制度的权威性；以个人业绩论英雄，模糊了公司协作的文化；造成个人英雄主义，团队的能力无法得到提升。晋升应对措施理由纳什尔加强对帕尔森的指导，指出协作对团队长期能力的提升很重要；再造内部流程，使协作更有效率；告知如果下次360度考核通不过将给予降职；调整营销人员业绩考核指标权重；团队整体业绩及协作效率作为考核指标。纳什尔是帕尔森的上级，本该指导下属，纳什尔对帕尔森有知遇之恩，他的话帕尔森应该能听得进去。公司原有的协作文化要坚持，但协作的目的是为促进长期绩效；能上能下，让帕尔森有危机感；独木难成林，团队能力的提升是最重要的。通过将个人的绩效与团队中其他人的业绩挂钩，可以使帕尔森加强对他人的培训和与他人的协作。解决方案２－晋升解决方案3－留任不晋升优点缺点维护绩效评估的权威性；促使帕尔森意识到自身的不足，修正错误；有利于稳定公司的业务和客户。矛盾没有得到解决；对业绩突出者没有奖励，不利于提升业绩和吸引优秀人才；帕尔森的积极性得不到提升，有可能带着客户跳槽到竞争对手公司，冲击公司业务；纳什尔失信于帕尔森，帕尔森可能不再忠心耿耿，纳什尔失去强有力的支持者留任不晋升应对措施理由加强对帕尔森的沟