工业产品项目管理幻灯片

第一章项目和项目管理讨论问题什么是项目？什么是项目管理？企业管理和项目是什么关系？企业活动运作（operation)—遵循现存的程序和标准，进行持续不断的重复工作。—按照现存的程序和标准管理项目（project)—在特定条件下，按着特定的目标，开展一次性的独特的任务。—管理者从事创新的工作项目和运作的主要区别：运作是持续不断的和重复的工作，而项目是一次性的和独特的任务。项目和操作有时是重叠的，或结合在一起的。什么是项目？定义：项目是为完成某一独特的的产品和服务所作的一次性努力。一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。独特性——项目所创造的产品或服务与以有的相似产品和服务相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。项目基本属性过程的一次性运作的独特性渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的增长过程；明细：工作要仔细、详细，并要通盘考虑。）目标的确定性（时间性目标，成果性目标，约束性目标）活动的整体性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性什么是项目管理？定义1：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目要求。定义2：项目管理是在特定的环境下，通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的要求。项目管理发展的新趋势项目管理走出工程建造业，各行各业成为项目管理发展的新天地企业内部管理项目化项目经理成为通向高层领导的途径项目管理培训对MBA形成有力的挑战项目管理走出工程建造业，各行各业成为项目管理发展的新天地我国建设部、电力部和化工部等已相继开展了承包商项目经理制度；IT、医药、金融等行业都成为项目管理发展的领域；服务业将成为项目管理发展的新天地；由此可见，社会各行各业将对项目经理产生极其巨大的需求。企业内部管理项目化创新性的企业内部管理活动越来越多，常规的运行管理难以应付；根据项目的情况，将其分解成企业项目、部门项目和小组项目；世界银行将每笔贷款作为一个项目来管理；摩托罗拉在20世纪90年代中就在企业内部广泛推行项目管理方法。项目经理成为通向高层领导的途径多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条，管理人员—总裁；技术人员—总工程师；企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经理构建了职业发展途径。项目副总裁项目总监项目策划经理项目经理项目副经理美国著名的《财富》杂志预测：项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业，项目经理早已不再仅仅指建筑工程的施工经理，现在项目管理已经成为全球管理的新热点。项目管理培训对MBA形成有力的挑战美国从事项目管理的初级人员年薪为4.4~5.5万美金，中级人员为6.5~8.5万美金，高级人员为11~30万美金。具有项目管理专业资质有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位（PMP），直接挑战MBA。为什么项目管理如此流行?是面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协作战的是通过有效地借助外部资源降低成本的是柔性的（始终在变化）从根本上改善了中层管理人员的工作效率项目管理带来的效果时间：缩短10%到30%成本：降低5%以上资源有效利用率项目管理效益统计数字美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降低到78小时，当年效益100万美元（1957）；北极星导弹研制计划从6年缩到了4年（1962）；天津涤纶厂检修从35天缩到了30天，产值增加335万（1964）；香港机场副指挥称，由于没有运用项目管理的最新技术，机场建设多花40亿港元（1999）；大中型项目每天运行费在10万到50万之间，缩短一天节约费用10万元以上。战略管理和项目管理战略管理是指导企业发展的方向，项目管理落实企业的战略计划。将项目管理作为一种理念（或文化）与企业文化、组织和业务流程等有机融合。通过不断的实施与改进，最终将项目管理成为企业的基本元素。文化第二章项目管理的诸过程过程是为了完成预定的产品，成果或服务而执行的一系列相互联系的行动和活动五大过程组启动规划监督执行收尾九大知识领域项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目管理标准五大过程X九大领域=42个过程第三章项目环境和组织项目环境；项目干系人；项目组织。项目环境（PROJECTCONTEXT）一个项目完成通常需要对项目所依存的大环境有着敏感的认识和正确的理解。项目及其管理通常情况下对环境有着极大的影响，但同时也被环境所制约。项目环境包括实施项目中的内在环境及外在环境。项目环境是多种多样的——政治环境，生态环境，经济环境，技术环境，规章制度环境以及组织环境等。这些环境构成了项目管理所必须处理的问题，它在对项目目标的完成起着积极作用的同时，又有其制约作用。项目环境项目在项目环境中构想、评估、发生和实现，一个项目受项目环境直接影响。这些影响例如标准、问题、趋势和力量，他们都在项目构想和开发的过程中发生作用。外部影响包括：地理的、生态的、社会的、心理的、文化的、政治的、经济的、财政的、法律的、合同的、组织的、技术的和审美的因素。项目干系人（stakeholders)项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。——内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。项目组织1什么是组织？1、作动词，组织就是把多个人联系在一起，做一个人无法作的事。2、作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。项目组织2特点：1、有其生命期；2、在不断的更替和变化；3、因事设人，有柔性。组织结构项目的组织结构确定了项目报告的结构、过程、系统和程序。在建设项目结构中典型的重点问题包括项目的程度/职能方向，项目管理（职位）权威的程度。项目人员的配置、资源分配、工作包及衔接管理、控制限定、授权和报告程序及系统。以下是三种基本的组织结构：1、操作型—资源在他们独立操作的单元中得到控制。2、项目型—资源的分配依据以一切为项目服务的原则，资源在得到项目控制的同时得到分配。3、母体型—资源操作性被一些操作领导所控制。当涉及到项目要求时由项目经理控制。结构的选择应当考虑到文化和环境的影响，并且可能会在项目生命周期中随项目的发展而变化。它还可能由于合同的不同种类及条件而变化。项目的组织形式项目型组织职能型组织矩阵型组织项目组织1：单列式总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员组织形式2：职能式（虚线内表示参与项目活动的人员）职能经理总经理职员职能经理职能经理项目协调职员职员职员职员职员职员职员职员组织形式3：弱矩阵部门经理总经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理项目协调组织形式4：平衡矩阵部门经理总经理项目经理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理项目协调组织形式５：强矩阵总经理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理项目经理的经理项目经理项目经理项目经理项目2协调组织结构形式对项目的影响矩阵式组织形式项目特征职能式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵项目单列项目经理权限很少或没有有限从小到中等从中等到大很高，甚至全权全时在项目工作中的百分比几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理任务半时半时全时全时全时项目经理任务的常用头衔项目协调员/项目领导人项目协调员/项目负责项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员半时半时半时全时全时第四章项目整合管理项目整合过程的内涵：项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动．项目整合管理（所包括的过程）制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更阶段结束项目或阶段项目整合管理（各过程作用）制定项目章程:制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程．制定项目管理计划：对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动记录的过程指导与管理项目执行：为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程项目整合管理（各过程作用）监控项目工作：跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程．实施整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更，管理对可交付的成果指导、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更过程．结束项目或阶段：完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或通过参见其他文件，包括以下文档：1.项目要满足的商业要求2.产品描述项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需求而定。项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。当项目在合同环境下执行时，所鉴定的合同常作为买方的项目章程。第五章项目范围管理项目范围管理包括了且只包括用以保证项目所有需要完成的工作，以及顺利完成项目所需要的所有过程。它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。产品范围—产品或服务所包含的特征或功能。项目范围—为交付具有规定特征和功能的产品所必须完成的工作。产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。项目范围管理（所包括的工程）１．收集需求２．定义范围３．创建工作分解结构４．核实范围５．控制范围约束条件约束条件就是那些制约项目管理队伍选择的因素。例如，事先确定的预算可能制约项目队伍范围、人员配备及进度计划的选择。当项目在合同形式下执行时，其合同条款通常成为约束条件。假定就计划编制的目的而言，假定被认为是真实或确定的因素。假定影响项目计划的各个方面，这些假定是渐进明细的一部分。项目队伍经常确定、归档和验证所用的假定，并作为他们计划编制的一部分。假定通常包含一定程度的风险。6.2范围计划编制输入：1.产品描述2.项目章程3.约束条件4.前提输出：1.范围说明2.详细依据3.范围管理计划技术和工具：1.项目分析2.利益/成本分析3.替换方法鉴别4.专家评定项目范围说明1范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档，包括如下内容：项目论证—执行项目所要满足的商业需要。项目理由—提供评估对未来效益平衡的基础。项目产品—是产品描述的简要概括。项目范围说明2项目可交付成果—各层次子产品和总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。项目目标—确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位和一个绝对或相对的值。详细依据范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假设和约束条件的文档。项目范围管理计划描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。项目范围计划编制项目范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围