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第七章企业行为识别系统一、企业行为识别系统的内涵如果说MI是CI的“想法”，那么BI就是CI的“做法”，也就是说企业活动识别是CI的动态识别形式。作为CI的“做法”，BI有对外、对内两类活动。对内就是建立完善的组织、管理、教育培训、福利制度、行为规范、工作环境、开发研究等从而增强企业内部的凝聚力和向心力；对外则通过市场营销、产品开发、公共关系、公益活动等传达企业理念，从而提高企业知名度和美誉度。一、企业行为识别系统的含义企业行为识别的内涵BI是指在MI基础上所形成的，用以规范企业内部行为，并达到对外行为统一化（活动统一化）的一系列行为规范和准则。BIS是指在企业理念指导下，逐渐培养起来的、全体员工自觉遵守的行为方式和工作方法，是显示企业内部制度、管理、教育等行为，并扩散回馈社会的公益活动、公共关系等的动态识别体系。一、企业行为识别系统的内涵企业行为识别的内容企业行为识别的具体内容包括两大方面：一是企业内部的行为识别；二是企业对外的行为识别。具体地：参照下表企业行为识别系统（BI）行为识别的对内内容管理层及员工教育工作环境组织建设内部沟通渠道行为规范与规定行为识别的对外内容市场调查产品开发与销售公共关系活动促销活动及其组合公益活动（1）员工教育是企业理念贯穿于企业行为识别系统中的基础；（1）员工教育是企业理念贯穿于企业行为识别系统中的基础；行为识别系统的建设不是员工自发的。如果公司的理念只以条文化的形式出现，那么企业的员工就不会把它放在心上，也就无法渗入组织内，成为企业成员共同的价值观而表现在行为中。因此，必须开展多种形式的教育培训，让全体员工知道本企业导入CIS的目的、意义和背景，了解甚至参与企业识别系统的设计，熟悉并认同企业的理念，清楚地认识到企业内每一位员工都是企业形象的塑造者。员工教育主要包括企业理念和企业文化方面的内容。通过教育培训，使员工从知识的接受到情感的内化，最终落实到行为的贯彻。（2）制度和规范是建立行为识别系统的有力工具；企业建立行为识别系统，不能只靠铺天盖地宣传教育，还需要制定和完善一系列具有可操作性的制度和规范。制度和规范使企业和员工的行为有章可循、规范化一，它具有一定的强制性。对员工而言，制度和规范是一种约束，但也是其顺利完成工作的保证。制度和规范的设计必须以正确的企业理念为指导，必须有助于员工在一种宽松的环境中准确无误、积极主动地完成自身的工作。制度和规范的内容如果偏离了企业理念，将会造成员工思想与行为的不协调、不统一，直接影响员工的积极性和创造性的发挥，给企业管理带来失误和损失。（3）卓越的管理是企业行为识别系统顺利实施的保证。BI规范化管理是CI导入过程中关键的环节，同时也是最难把握的一环。理念可以树立确定，视觉符号可以设计，而人的行为却难以理想化地进行统一。因此，BI系统的顺利实施，需要有效的管理手段作为保证。与美国、日本企业雄厚的管理基础和高度现代化的管理手段相比，我国企业的管理基础还十分薄弱，因此，企业必须将CI战略的实施建立在整体管理水平提升的基础上。二、企业行为识别系统的特点MI的传播主要通过两条渠道：一是静态的视觉识别系统；二是动态的行为识别系统。BI在实际操作过程中具有三个特征：行为识别的统一性�行为识别的独特性�行为识别的动态性三、企业行为识别系统与企业理念识别系统的关系企业行为识别系统是企业理念识别系统的外化和表现。企业行为识别是一种动态的识别形式，它通过各种行为或活动将企业理念观测、执行、实施。企业理念要得到有效的观测实施，必须首先要科学构建企业这一行为主题，包括确定企业组织形式、建立健全企业组织机构、合理划分部门、有效确定管理幅度、科学授权。企业主体架构完善，企业的运行机制才能完善，企业的行为才能有一基础保证，企业的理念才能真正贯彻执行。所以，在企业行为识别系统中，企业主体特征是最基本的基础性因素。•企业的行为包括的范围很广，它们是企业理念得到贯彻执行的重要体现领域，包括企业内部行为和企业市场行为两个方面。内部行为有：员工选聘行为、员工考评行为、员工培训行为、员工激励行为、员工岗位行为、领导行为、决策行为、沟通行为等等。企业市场行为包括企业创新行为、交易行为、谈判行为、履约行为、竞争行为、服务行为、广告行为、推销行为、公关行为等。上述各种行为只有在企业理念的指导下规范、统一，并有特色，才能被公众识别认知、接受认可。案例：索尼的内部行为系统分析索尼公司的内部行为系统主要围绕三个理念：①重视人才培养、②“类家人”、③职责明确。（一）重视人才培养的理念索尼在招聘人才时，非常强调人的实际才能，而不大重视学历。盛田层写过一本《学校成绩别在意》的书，书中强烈斥责了“唯文凭是用”的做法，而强调企业应注重个人能力而非学术背景。1991年开始正式实行不问应招人毕业学校的聘用新制度，以避免日益激烈的考试大战所带来的弊端。为了让职员人得其位，位得其人，公司开发了一种能够利用不同的个人才能的人才开发方案——内部招聘制度。每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。（二）“类家人”的工作环境日本式的企业管理与欧美公司最大的不同之处在于，日本企业将员工视为家人，以精神力量影响员工，企图整合全体员工的工作意识。索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克衫，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。索尼公司有这么一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋，这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化精神。二、企业内部的活动识别•从传播学角度讲，企业对内行为识别是对外行为识别的基础；对外行为识别是对内行为识别的延伸和扩展。•企业内部行为识别是通过对员工的教育、关心，使员工对MI达成共识，从而增强企业的凝聚力和向心力。具体地，企业内部行为识别主要涉及企业内部组织传播与行为规范两个方面。在具体操作过程中，应从以下若干方面着手：（三）职责明确的监督模式•索尼公司强调以流程规范化管理为中心的管理模式，在具体流程制定实施过程中，强调以流程为中心，明确每个部门在每个流程中所承担的责任权限，同时确定实现这个流程所需的步骤、方法、资源等，更主要的是明确了应对各种情形的沟通与协调方式及机制，实现对每个流程进行系统化、规范化管理。•此外，索尼公司设置了“索尼集团违规举报热线”，以早期发现和及时应对违反法律法规和公司内部规章制度等潜在风险。在美洲、欧洲、日本、东亚、泛亚各地区分别设置了举报窗口，建立了能够以电话、电子邮件、信件等方式受理来自索尼集团全体员工举报的体制。索尼的外部行为系统识别（一）重视产品质量与创新1.产品质量第一索尼公司一直执着追求高质量，道理很简单，产品的原始质量越好，越能取得客户的信任和对品牌的忠诚，售后服务遇到的麻烦就越少。索尼对于产品品质的管理包括：设立负责产品安全及品质的高层专职管理人员，统管产品及服务质量的提高及发生问题时的妥善应对；在各产品领域及业务领域任命品质监控最高负责人，推进各领域的品质改进活动；定期召开由总裁及业务部门、生产部门及营销部门的高层管理人员出席的“品质战略会议”，负责审议有关品质的战略及提高品质的重要措施。2、独到的技术是最大的品牌•日资企业树立品牌主要依靠的是技术及新材料的开发和使用。纯粹的价格竞争、广告宣传并不是日资企业最先使用的竞争方法。人们心目中的索尼品牌主要还是在其产品的精致、细腻、先进，主要不是来自价格的经济性。工程师们为专利而竞争，各部分之间为产品和资源而竞争，产品开发人员以发现新功能并让工程师们难以制造而自豪。此外，争夺经费支持和在工厂生产时间的竞争上也相当激烈。•根据美国《财富》杂志的统计，近年来索尼公司每年都推出1000种新产品和零件。其中800见是以前推出产品的改进型，约200件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼最主要的创造力源自公司决策层发自内心、对产品技术开发的热情、执着与毅力。（二）全球化与本土化经营相结合•索尼对外一致强调是一家跨国公司，而不是一家日本公司。自从1961年首次进入美国市场设立办事机构以来，索尼目前已经在世界各地设立了7家总部，在索尼公司内部的工作语言是英语。索尼很早就采取了回避贸易摩擦的政策，在美国、西班牙、英国、德国、新加坡、巴西、墨西哥以及法国建立了工厂，既对发展当地经济作出贡献，又解决了所在国的一部分人的就业问题。索尼作为一个跨国机构，在海外有众多业务部门，公司的东京总部除管理日本公司外，监管全球经营，使各个区域与总部之间互相取长补短、资源共享，实现全球协作。同时，把日本作为研发与生产技术研制的首要中心。•本土化的第一个层次是在经营方面做到本土化，即从营销、广告、促销等方面推行本土化。这样就要求索尼在世界的每个地区设立一个总部，总公司授权这些经营总部决策关于生产、销售、物流、技术等相关事宜，满足所在区域的消费需求。第二个层次是实现海外公司经营管理人才的本土化。尽管索尼公司在美国总部使用美国人作为总裁的尝试失败，索尼仍然在其他区域坚定不移地聘用当地人担任区域总部的总裁。在人才本地化的推行上，索尼做了一些平衡，强调既要对当地市场知识熟悉，又要对当地文化和总部文化的融合上保持敏感，更愿意和总公司的高层管理人员积极协作。（三）大力推行公益营销•秉承“以技术贡献社会，做优秀企业公民”的理念，索尼不仅致力于将社会责任纳入公司运营的每一环节，而且在教育、环保与文化艺术等领域积极在全球开展社会公益活动。投资中国十多年来，索尼已向中国公益事业投入累计达4亿5千万元。•作为有社会责任心的企业，2006年索尼集团针对防止全球变暖、资源循环、化学物质管理等多种复杂环境问题，制定了面向2010年度的环境中期目标—绿色管理2010。对于2011年以后的规划，作为实现“环境零负荷”而迈出的第一步索尼集团设定了绿色管理2015，从技术研发、产品规划、采购、物流、回收等各方面加以改进，为环境保护尽一份力。四、企业行为识别系统的构建原则（一）以理念为导向（1）规定企业行为的价值取向，提高企业员工的凝聚力；（2）为企业确立经营宗旨和经营目标，为企业发展指名方向；（3）是企业各项规章制度建立的依据和理论基础。四、企业行为识别系统的构建原则•（一）以理念为导向•（二）以市场为中心•（三）以效率为目标•（四）以统一为特征•（五）以创新为工具第二节企业行为识别的界定一、从行为设计的公众对象划分•1.对内行为内部行为有：员工选聘行为、员工考评行为、员工培训行为、员工激励行为、员工岗位行为、领导行为、决策行为、沟通行为等等。•2.对外行为企业市场行为包括企业创新行为、交易行为、谈判行为、履约行为、竞争行为、服务行为、广告行为、推销行为、公关行为等。二、从行为状态划分•1.静态行为规章制度、行为规范、组织结构的完善、人员素质的提高•2.动态行为三、从行为规范性划分•1.不规范行为克服不规范行为是BIS的一个重要课题。•2.规范行为强化规范行为和克服不规范行为二者相辅相成。•3.创意行为2014四、根据“企业生物模型”思想划分•“企业DNA”最早由美国密西根大学商学院教授提区(NoelM.Tichy)提出。企业DNA也就是企业基因密码，企业作为一种活的非自然生物体，有自己的遗传基因，跟人类DNA相差不远。•如果说人的基因决定了人的身体素质和发展潜质，那么企业DNA决定了企业的形态、发展乃至变异的种种特征，决定了企业规模、类型以及企业经营是否健康有序等最基本的方面。企业DNA概念的提出，其价值在于把企业的发展视作是一个生命