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XXX物流信息实施方案内部资料敬请保密第1页共7页XXX物流信息实施方案（内部）一、可行性分析：我XXX公司目前筹备的信息化建设项目是依据公司实际业务需求，而选型搭建一个企业资源计划（ERP）系统，其所涉及到的信息技术主要有计算机系统、计算机网络及通信、ORCLE数据库、网络数据安全（防病毒服务）管理和ERP应用软件等技术。计算机系统、计算机网络及通信、oracle数据库、网络数据安全（防病毒服务）管理等技术经过多年的应用和发展，已非常成熟，加之我公司在硬件方面投入在目前来说算是相对前瞻的。ERP应用软件是一种现代企业管理思想――企业资源计划（Enterpriseresourceplan）的载体，在全球、特别是在发达国家得到广泛的应用，为企业带来了更多的商机及经济效益。期间许多ERP系统实施不成功案例，据分析不是都ERP系统本身的问题，而绝大多数是由于诸如没有得力的组织保障、目标不明、需求不明、业务重组不成功、企业与软件供应商没有建立很好的合作关系等原因造成的。因此，只要很好地吸取教训，建立得力的项目组织机构、明确需求和目标、利用成熟的ERP系统、找一个好的合作伙伴、严格按ERP管理思想组织业务，实施ERP是完全能够成功的。1、明确目标：信息化建设不产生直接的经济效益，但它能够减少库存，加快库存周转、缩短运转周期，提高产品质量和客户满意度，从管理角度达到降低消耗、提高效率的目的。它更多地涉及到管理、组织机构、业务流程再造，对提高企业决策能力，使其更适应快速变化的市场等都具有重大的意义。企业信息化建设是提高企业核心竞争优势的中长期战略。物流运输信息管理：实现车辆统一调度、准确及时的数据收集。车辆里程、油耗等分析、实现车辆成本管理，为公司物流进一步发展提供管理依据。企业决策规划管理：提供一个统一、集成的信息平台，帮助决策层及时收集、加工、分析各种信息。销售部信息管理：随着企业的不断的发展，与各公司的联系仍然依赖于传统的电话、传真等。这种联系方式不仅费用高，信息不利保存、历史销售查询和统计，更为严重的是销售信息传输速度慢，有时还会受阻，严重的影响交货时间和公司的信誉。聚仁生产管理：建立一套包括生产计划、磁选生产作业管理等功能在内的生产管理系统。阳塘土建管理：铲车、叉车台班、油耗管理。库存管理：可解决目前因各分公司库存数难以实现与销售、决策层共享。防止因库存不清而货物短缺等现象，同时减少计划外的库存积压。采购管理：建立信息管理系统后，形成准确的信息沟通平台，使各种销售、生产、采购等计划能迅速地达到优化平衡。财务管理：目前所使用的财务管理系统仅是电算化系统，建立业务财务一体化系统，XXX物流信息实施方案内部资料敬请保密第2页共7页形成资金的统一计划、集中过程监控，实现真正的管理财务系统。行政公文、人力资源管理：文件、工作安排的上传下达更精准，避免误解误听等，企业通讯资源、电脑资产登记管理。人事方面所有人员资料由总部集中管理，通过系统收集信息对人员业绩进行评估，这样有利于对人员的动态管理和人力资源的统一调配。2、业务流程优化或重组：企业流程涉及面广，优化或重组会触动很多人的个人利益，实施起来阻力大。需建立一个“一把手挂帅”的强力项目组，为系统的实施提供组织保障，这点主要在决策层的支持。ERP的表象根本就是一套软件、一段代码，但这仅仅是表象而已，其实质是企业新的业务流程。因ERP软件涵盖了企业运作的各个方面，功能之丰富难以想象，但是它终不会是万能的，所以不能将它神话，至始至终它都只能是企业的一个先进管理工具，所以ERP项目必须有合理的范围控制，需要更深层次的调研及流程优化。而流程优化及全员参予这方面就必须在ERP实施中决策层给予快速而具体的沟通以及支持。当初选择实施ERP的原因：快速增长的业务?捉襟见肘的管理?日益高涨的是运输等成本和库存?部门间日益困难的协调和沟通?因为厌倦当救火大队长的角色?笼统地说是为了提升企业的竞争力?原因和这些情况都有关联，那么，在ERP实施中给予快速而具体的高层决策，以及公开表明的态度是完全值得的。试想如果企业高层对于企业将来的内部管理流程吝啬时间，那究竟还有什么是值得关注的呢?因此特申请在实施过程中保持软件项目组、软件方及决策层多方存在更多的沟通，而且高层对系统实施的关注程度将在很大程度上带动全公司人员的参予热情，为系统实施成功做出有力保障。3、企业与软件供应商的沟通：ERP项目是一个艰苦的历程，它的结果只有两种：“双赢”或者“双输”。通过对博科软件商提供的、ERP软件建议方案、软件合同范本、软件实施步骤三件资料，进行充分理解后有如下设想：项目验收标准：在博科公司提供的合同上，明示了项目验收标准按双方确认的需求调研报告为标准。这一条款体现了博科很友好的合作诚意，但是软件售前及软件实施在多数软件公司均为两个完全独立的部门，而完善的调研报告只能在软件合同签订之后才能签订。所有我公司有必要要求对其所提到的需求调研报告的签订时间予以规定及认可。隐性的还价：如果我们能说服其降低部分软件价格，那么同时按百分比收取的服务价格及按百分比收取的一年后的年度服务服我们都将有机会享爱优惠。合同的规划：对项目的进度进行时间上的约束、同时对其实施人员在实施过程中时间进行最少不底于多少工作日的约束。例：（最少不低于50个8小时工作日）财务系统切换：作为一个其承诺的免费模块加入ERP系统，在公司目前XXX物流信息实施方案内部资料敬请保密第3页共7页财务核算系统规模尚小的前提下。我个人深以为必需在此次实施过程中要求博科实现财务系统的技术转换。以便成功由核算级财务实现管理级财务（会计）。如确有出现不准确的情况，核实后可对停止博科财务软件的使用而不影响用友财务软件的使用。另：因国家会计财务管理制度法规的要求，所以财务软件都为通用操作界面，对于切换财务系统操作人员不至于产生过多反感。二、实施流程：1、软件项目组的成立及主要职责的确实实施集成化信息资源管理系统时，公司的管理改革也要配合同时进行。为了保证项目按计划进度顺利实施。需要成立三级项目组且明确职能，即项目领导小组、项目实施组和职能组。项目领导小组项目领导小组，由企业一把手主持，包括公司总经理发言人、信息主管、软件公司的相应项目负责人、项目实施组组长，共约3至5人。领导小组从战略层次领导整个项目的实施工作。项目实施组在全公司范围内实施企业信息化工程，有可能会使组织、业务流程与功能分配发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施组显得尤为重要，不能单纯由IT部门负责项目实施。项目实施组的成员应包括各主要业务部门的经理或业务骨干（经理助理），因为这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。所以其中一部分最好兼任有关职能组组长的工作。他们应当是热心管理改革并能为实施企业信息化系统而勤奋工作的人员。没有得力的核心业务骨干人员参与企业信息化系统的实施，将会延误进度、严重的甚至导致项目流产。实施职能组与公司实施信息化系统有关的部门尤其是数据来源的一线部门，指定几名业务骨干组成实施职能组，在部门经理以及项目组指导下，研究本部门实施企业信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，搜集并整理原始数据及表格，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员数约2-3人，职能组要随时研究工作，并对项目实施组负责。领导小组、实施组和职能组的关系必需环环相扣。下层的负责人必需是上层的成员，整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。信息资源管理系统建设必须有全体管理人员积极参与和应用，同时，又要有系统专业人员通力合作，才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的一批管理及业务骨干投入。2、进度计划如果说ERP软件系统是企业的框架骨骼，那么各种业务数据就是企业的血液。按公司总经理要求，在进一步详细需求调研后，以数据为核心，第一步为有针对性的围绕公司物流业务项目的数据及流程进行收集整理。具体根据项目范围、需求目标及实施方法，经项目组成员讨论后，进一步确定项目实施计划。下表为本项目进度总体计划：XXX物流信息实施方案内部资料敬请保密第4页共7页总体实施进度表（约估为3个月时间完成）编号阶段主要工作内容时间（周）1需求调研与分析、可研报告和讨论以物流分公司为核心，开展公司总部和各分公司需求调研、业务分析报告和讨论确定起动时间：1周2详细规划设计数据准备及货物编码业务流程改造业务需求与软件功能匹配总体网络规划设计信息资源管理平台的最终优化讨论、审批并形成最终系统规划设计、同时与软件商共同签订最终需求调研报告5周3分步实施与上线网络平台系统建设，实现信息高速传输，信息中心开始建设1周ERP基础应用系统建设。1周先重点物流分公司ERP部分模块实施2周总部、各公司实施办公系统、订单、计划、财务管理1周其他分公司ERP系统的实施1周4并行运行经过并行运行，验证新系统的正确性和性能2周5正式运行并行运行正常，进行系统切换，开始正式运行和后期服务OK该表反映实施过程的一个概貌。实际上，由于公司信息化ERP系统是一个较大的系统，要一步建设到位是不可取的，所以的分系统和功能模块不可能都按照上面的时间表同步实施，而应该分期完成。每一期实施其中的部分功能模块，每一个模块都有一个设计、实施、并行运行、正式运行的过程。在分阶段实施过程中，要统筹考虑，注意与后续实施模块之间的信息交换，要预留数据接口，以便实现系统信息集成。三、项目风险分析与控制企业信息化项目实施将引起各个方面的巨大变化。一个完整的企业信息管理系统集成了企业运营的各个方面。这种集成能使企业多方受益，但是应当清楚企业信息化项目实施更是一场高风险的管理革命。对于在信息化项目实施过程中的风险必须在项目启动之前加以认真分析，并针对风险产生的原因采取相应措施加以预防和控制。1、管理观念风险及控制措施管理观念的转变企业信息化项目的实施不仅仅是一个技术项目，更是一个管理项目。企XXX物流信息实施方案内部资料敬请保密第5页共7页业信息化带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥企业信息化项目的作用。组织了多层次的培训，让信息化能提升企业竞争力这一认识已深入人心。组织架构的调整。为适应企业信息化项目实施带来的变化，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施企业信息化项目往往需要同时进行企业流程重组。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，同时也对信息化项目的实施造成困难。对这个问题，公司应及时召开管理层会议进行讨论，进行流程改革或结合自身情况进行相应的调整。2、软件风险与控制软件风险主要指选择软件时产生的选择风险及功能风险。功能风险由于各个部门现有业务流程繁复，通用的企业信息化项目软件本身有可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷。一方面通过对现有各个部门的业务流程进行调整、优化，使其符合我公司各部门管理的基本流程要求，另一方面要选择那些在功能设计上具有较大柔性，并且便于二次开发的通用软件。我个人了解为像流程变动在博科模块化理念下开发软件中相对容易实现。选择风险软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估被选软件，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配，从而选择最适合我公司实际情况的软件系统。3、实施风险与控制实施风险是企业在实施信息化项目过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、质量控制以及实施结果的评价。实施人员的组织实施人员对于系统的成功实施至关重要。由具有丰富项目实施软件商和企业内部的管理人员、业务人员以