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1控股管理模式组织结构和管理流程设计–战略控制管理体系–(讨论稿)德隆集团上海，一九九九年10月21日21.概述32.战略控制体系的内容和运作机制72.1行业研究92.2集团战略和战略经营单位整体年度经营计划制定192.3战略经营单位年度经营计划实施控制与分析282.4对战略经营单位的投资和股权管理343.关键流程493.1行业专题研究流程503.2集团战略制定流程533.3战略经营单位整体年度经营计划制定流程563.4战略经营单位年度经营计划实施控制和分析流程593.5战略经营单位并购决策的流程623.6战略经营单位并购实施的流程653.7战略经营单位并购后的整合流程683.8战略经营单位重大非收购性项目的投资决策流程713.9对战略经营单位股权的增持、减持流程744附录：参考表格77内容页码31.概述4项目前期，我们为德隆集团设计了总部的组织结构以及相应战略控制部的具体结构•德隆集团采用的是战略控股的方式，总部相应地设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能•战略控制部是形成和实施战略控制体系的主体•战略控制部的使命是通过形成合理的发展战略以保证集团整体未来的发展方向，并保证集团对于各战略经营单位的有效控制和管理•项目的前期工作还明确了战略控制部的具体设置--部门结构和内部职责分工--人员编制--岗位描述5这一阶段，我们主要通过对战略控制部具体职能的细化以及相应的管理流程的设计来进一步完善德隆集团的战略控制体系•战略控制部将通过有效地发挥集团战略的制定职能以及战略经营单位整体年度计划的制定职能来把握德隆集团未来的发展方向•战略控制部将通过对各战略经营单位年度计划实施的控制与偏差分析职能来保证战略的有效实施以及战目标的顺利达成•战略控制部将承担起行业分析职能以及对各战略经营单位的投资与股权管理职能将来确保德隆集团对各战略经营单位的有效控制•同时，为了保证以上职能的有效执行，我们通过设计相应的管理流程来明确职能履行的关键步骤并协调与相关部门之间的联系•此外，本期报告还设计了相关报告的参考格式6战略控制部组织结构和职能、岗位设置战略控制部(总经理1人)战略规划(3人)协调控制与管理(4人)行业研究(2人)共10人•对宏观经济、政策进行研究•战略行业(战略经营单位所处行业)，发展趋势判断分析•市场重大变化状况的分析•主要竞争对手的分析•与行业协会、主管部门的联系•提出集团中长期发展目标和发展战略•制定集团年度规划及实施措施•集团整体经营状况及业务组合的分析与评价•提出战略经营单位发展方向及发展目标，•审核战略经营单位战略可行性并提出战略调整方案建议•审核战略经营单位年度规划，并提出修改意见•对集团战略实施效果进行控制，对发展偏差进行分析并提出改进措施•为战略经营单位提供管理建议•各战略经营单位之间的协调与合作•对集团或战略经营单位的重大收购兼并意向以及重大非收购性投资进行分析和论证以及管理•对战略经营单位的股权管理72.战略控制体系的内容和运作机制8战略控制与管理的成功要素主要体现在四个方面战略控制与管理的成功要素行业研究•外部宏观环境分析•各战略经营单位所处行业分析•专题研究对战略经营单位的投资与股权管理•对战略经营单位的投资管理•对战略经营单位的股权管理集团战略和战略经营单位整体年度计划的制定•集团战略的制定•战略经营单位整体年度计划的制定战略经营单位年度经营计划实施控制和偏差分析•战略经营单位年度经营计划实施的控制•战略经营单位年度经营计划实施的偏差分析92.1行业研究10行业研究的目的是为了保证集团对各战略经营单位的有效控制并提供信息服务课题内容外部宏观环境研究行业研究专题研究•为战略规划的制定以及集团各战略经营单位的发展需要提供外部宏观信息及分析•为保证集团对战略经营单位的合理控制提供行业信息与分析•为战略经营单位的业务发展提供行业信息与分析•为总部对战略经营单位的投资决策或是战略制定提供专题研究•协助战略经营单位进行专题研究日常工作根据需要不定期11德隆集团需要及时了解外部经济和政治/法律环境的变化及其对集团发展所带来的影响外部宏观环境分析内容要点国民生产总值增长率汇率贷款利率收入水平上市公司规范化管理及法规国家对民营企业的态度与政策•整个经济成长速度的预计•对集团和战略经营单位业务发展的影响•汇率的变化对各战略经营单位产品出口的影响程度•利率的变化对各战略经营单位的资本成本以及对利润波动的影响程度•收入水平的波动对沈阳合金、湘火炬与新疆屯河的间接影响程度•收入水平的波动对金融信托行业的直接影响程度•对德隆和各战略经营单位管理形式的影响•对各战略经营单位自身经营行为的制约•态度和政策的变化给德隆所带来的机会和威胁，以及对其战略发展空间的影响12为了制定和实现集团战略，德隆集团也要跟踪所处行业的基本情况(1)汽配行业(湘火炬)分析内容•国内、国际汽配市场的规模和增长速度•各产品细分市场的市场规模和增长速度•推动国内、国际汽配市场以及各细分市场的主要因素和变化情况市场客户销售渠道产品/技术竞争•国内主要整车生产厂商的购买量、购买方式、对配套厂商的要求及其发展战略•国际主要整车生产厂商的购买量、购买方式、现有配套情况、新增配套的可能性及对配套厂商的要求•国内、国际汽配产品销售渠道结构，各渠道的销售比重及其演变趋势•各级经销商的加价幅度及其激励因素•国内、国际市场的主要产品及其价格•行业技术的演变与革新•行业集中程度与行业内并购情况•行业内竞争激烈程度•行业中主要竞争对手的份额，战略动向及其对湘火炬的影响要点目的了解市场前景并充分利用其增长潜力了解现有客户需求，发掘新客户的可能性及其方式完善企业的分销体系并提高分销效率对市场中的产品、价格及技术变化作出及时反应对行业竞争形式的变化作出及时反应13为了制定和实现集团战略，德隆集团也要跟踪所处行业的基本情况(2)电动工具行业(沈阳合金)内容要点目的•国内、国际电动工具市场的规模和增长速度•各产品细分市场的市场规模和增长速度•推动国内、国际电动工具市场以及各细分市场的主要因素和变化情况•国内、国际主要客户的购买量、购买方式以及对产品的不同要求•潜在客户发掘的可能性•国内、国际电动工具产品的销售渠道结构，各渠道的销售比重及其演变趋势•各类产品的渠道差异•各级经销商的加价幅度及其激励因素•行业集中程度与行业内并购情况•行业内竞争激烈程度•行业中主要竞争对手的份额，战略动向及其对沈阳合金的影响•国内、国际市场的主要产品及其价格•行业技术的演变与革新•核心产品延伸的可能性市场客户销售渠道产品/技术竞争了解市场前景并充分利用其增长潜力了解现有客户需求，发掘新客户的可能性及其方式完善企业的分销体系并提高分销效率对市场中的产品、价格及技术变化作出及时反应对行业竞争形式的变化作出及时反应14为了制定和实现集团战略，德隆集团也要跟踪所处行业的基本情况(3)番茄行业与水泥行业(新疆屯河)内容要点目的市场•销售半径内水泥市场的容量、增长速度及其需求推动因素•国内、国际番茄酱市场的容量、增长速度和需求推动因素•销售半径内水泥主要客户的数量、购买要求和购买方式，潜在客户发掘的可能性•国内、国际番茄酱市场现有和潜在客户的购买数量、购买习惯、购买方式以及潜在客户发展的可能性•国内、国际番茄酱市场的销售渠道结构、各渠道的比重及其演变趋势•国内、国际新销售渠道开发的可能性•销售半径内水泥产品的价格•国内、国际番茄酱的价格及其变化趋势•销售半径内水泥行业的竞争情况、主要竞争对手及其战略动向•国内、国际番茄酱行业集中程度与行业内竞争激烈程度•国内、国际番茄酱行业中主要竞争对手的份额，战略动向及其对新疆屯河的影响客户销售渠道产品/技术竞争了解市场前景并充分利用其增长潜力了解现有客户需求，发掘新客户的可能性及其方式完善企业的分销体系并提高分销效率对市场中的产品、价格及技术变化作出及时反应对行业竞争形式的变化作出及时反应15为了制定和实现集团战略，德隆集团也要跟踪所处行业的基本情况(4)信托行业(金新信托)分析内容要点目的市场•国内信托市场的规范进程及其国家对信托行业的规范化管理•信托市场的现有规模和增长前景客户•信托市场个人、机构客户的委托要求和行为特征金融服务•现有金融服务的品种、特征及其市场大小•潜在/未来金融服务的品种、特征及其市场前景投资•现有投资渠道及其利润空间•潜在/未来投资渠道及其利润空间竞争•行业集中程度与行业内并购情况•行业内竞争激烈程度•行业中主要竞争对手的份额，金融服务的品种、投资方向及其战略动向了解市场前景并充分利用其增长潜力了解市场前景并充分利用其增长潜力了解现有客户需求，发掘新客户的可能性及其方式巩固既有市场并推出具有创新性的金融服务产品发掘新的投资形式并提高投资能力对行业竞争形式的变化作出及时反应16根据定期提交的研究报告，董事会和执委会可以为未来决策积累较强的行业背景行业研究报告信托行业(金新信托)番茄行业与水泥行业(新疆屯河)电动工具行业(沈阳合金)汽配行业(湘火炬)现状变化变化对企业经营的影响(机会/威胁)外部宏观环境行业环境市场客户销售渠道产品/技术竞争每季度每季度集团董事会/战略投资委员会和执委会相应战略经营单位的董事会和总经理除了常规报告外，如果外部宏观或行业环境发生的某一变化会对战略经营单位产生重要影响时，战略控制部应该将这变化以及所产生的影响及时呈报董事会，以保证德隆对外部环境的敏锐反应17行业研究需要的信息主要来自外部渠道和各战略经营单位行业研究信息渠道Internet行业协会剪报调查公司/咨询公司行业报告与各类出版物向各战略经营单位了解情况18对于力不能及的专题研究，战略控制部可以采用外包项目的形式来完成为董事会的投资决策提供分析论证协助战略经营单位的业务发展董事会或执委会提出专题研究要求下属战略经营单位提出专题研究要求通过外包项目的形式进行专题研究(1)战略控制部的工作•明确项目内容与要求•寻找并优选最佳的咨询/调查公司•跟踪项目的实施情况•评估项目的质量•战略控制部的能力或人力无法完成项目•项目的执行将影响到战略控制部的正常工作•外部咨询机构完成项目的质量更高(对于重要项目而言)外包项目的判断标准(执委会决策)(1)具体流程见3.1192.2集团战略和战略经营单位整体年度计划的制定20规范的战略制定流程将在集团和战略经营单位两个层面展开，具体的年度经营计划和预算是战略实施的具体形式集团整体发展战略制定(1)战略经营单位整体年度经营计划的制定(2)集团战略经营单位