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整合性策略成本管理討論大綱I.整合性策略成本管理–策略成本管理概述、管理架構–策略形成系統II.策略之具體化系統–平衡計分卡III.作業導向之基礎工程–價值鏈分析IV.成本管理系統–成本管理之資訊構面–作業基礎成本制V.案例說明與討論策略成本管理概述在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討。在美國也有類似的研究工作，例如JohnK.Shank與VijayGovindarajan所共同撰寫的「創造競爭優勢的新工具—策略性成本管理」即為具代表性的作品。美國歐洲名稱策略成本管理策略管理會計研究重點整合一系列複雜的分析技術強調策略管理為管理者學習轉變的過程研究成果提出三種分析技術1.價值鏈分析2.策略定位分析3.成本動因分析1.以策略的觀點(如：BCG矩陣、產品生命週期等)運用原有的成本分析技術(如：現金流動率、投資報酬率)2.強調競爭者會計研究方法皆採個案研究法探討企业面临的经济环境变化•當前世界經濟的基本特徵:–國際化、金融化和知識化；•人類社會從工業時代轉入信息社會，企業經營環境發生了巨大變化:–“今天有三種力量，它們或者獨立，或者合在一起，正在驅使今天的企業越來越深地陷入令多數大董事和經理惶恐不安的陌生境地”。（哈默錢皮，1998，P12）•顧客（Customers）、競爭（Competition）和變化（Change）。策略成本管理之意義管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以：‧發展和評估企業策略‧進而創造競爭優勢策略成本管理之特性‧強調外部資訊的提供‧強調長期的觀點‧內部資訊的策略面1.強調外部資訊的提供１.環境偵測2.競爭者成本3.顧客資訊2.強調長期觀點持續改進的需求為生存而面臨的問題持續的改善績效結果做決策定義和分析可行方案管理資源和基本設施行動決策資源3.內部資訊的策略面除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊也是必要的。例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。●傳統成本會計：1.過度簡化成本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。2.只提供財務性會計資訊●策略成本會計：1.成本動因多元化分析2.除提供財務性會計資訊外，還包括策略性會計資訊傳統成本會計與策略成本會計策略成本管理架構成本管理系統之整合應該包括兩個層面：‧垂直性之整合，係指將成本管理系統與公司之其他系統，包括生產管理系統、品質管理系統、策略管理系統等之結合。‧水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一套完整且精良的成本管理系統一、策略形成系統1.公司目標及願景2.產業結構分析：五力分析3.SWOT分析4.策略二、策略具體化系統5.平衡計分卡(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)內部程序面：內部營運觀點(4)學習及成展觀點：員工觀點策略成本管理系統三、基礎工程系統：以作業為導向6.價值鏈：企業全部功能7.作業管理及分析(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立及控制跨功能作業(5)規劃及執行作業改進：價值創造vs.無價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理8.作業流程合理化分析四、成本管理系統9.成本管理資訊構面：成本面、品質面、時間面、彈性面、價值面及其相關課題10.成本管理各項技術：(1)作業成本制及管理制度(2)產能成本及管理制度(3)生命週期成本制度(4)目標成本(5)品質成本(6)價值鏈分析(7)績效評估制度(8)獎酬制度(9)經濟附加價值平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面策略形成系統策略具體行動化系統公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統基礎工程系統：以作業為導向成本管理系統垂直整合獲利分析、成本及產品收入獲利分析、成本及顧客收入彈性品質成本產品多樣化及組合分析品質成本時間循環時間良好率等生命週期成本管理產品目標目標成本本生命週期成週期成本管理產品及顧客生命管理產能成本及及績效管理之產能成本設備及人員降低管理產品成本績效評估制度價值價值鏈分析成本管理系統水平整合獎酬制度資訊構面成本管理技術成本管理各項及管理制度作業基礎成本1.公司目標及願景8.作業流程合理化分析5.平衡計分卡：研發7.作業管理及分析：(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理3.SWOT分析顧客服務行銷配送生產設計9.整合性策略成本管理資訊構面競爭(3)內部程序面:內部營運觀點(4)學習及成長面:員工觀點人力資源功能6.價值鏈:公司全部功能會計及財管功能行銷功能2.產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值(EconomicValued-Added)(8)獎酬制度產品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質成本產品多樣化及組合分析(5)品質成本時間循環時間良好率等其他(1)作業制成本及管理制度產品目標成本管理(4)目標成本產品及顧客生命週期成本管理(2)產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈分析(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)生命週期成本整合性策略成本管理架構(出處：吳安妮)4.策略策略成本管理方法強調成本不只在製造產品時會發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會產生下列三種成本：1.產品相關成本2.通路相關成本3.顧客相關成本策略成本管理方法Culture(組織文化)Champion(擁護者)ChangeProcess(變革過程)Commitment(組織承諾)Coordinators(協調者)Compensation(獎酬)ContinuousEducation(持續教育)〝7Cs〞策略成本管理實施模型策略形成系統•策略之定義、本質及形成•策略的層面：產業、企業、事業單位•產業分析、五力分析•SWOT分析策略之定義•MichaelPorter善用核心優勢以達成具競爭力的創新(改變遊戲的規則)策略之本質與目的就在與眾不同策略之本質作不同的事競爭優勢用不同的方法作類似的事創新構面的策略定位資源基礎MichaelPorter：策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。策略之形成•顧客群•顧客需求的滿足•市場未來的變化•現存及潛在的競爭者•SWOT分析•獨特的核心優勢•前提假設•未來的走向•成功或失敗的關鍵要素•未來會改變的因素•優於競爭者的優勢在？•未來需要？定義企業關鍵成功要素競爭分析核心能力策略策略之層面產業企業事業單位(SBU)產業分析：Porter’s五力分析供應商的議價力企業現存的敵對競爭程度購買者的議價力替代品的威脅潛在競爭者進入的風險（威脅）產業內的競爭者下游客戶的議價能力上游供應商的議價能力潛在進入者的壓力進入障礙規模經濟產品差異化品牌辨認更換成本資本需求運輸通路絕對成本優勢學習曲線產品設計政府政策預期報復供應商力量之決定因素投入之差別比產業中供應商之更換成本替代投入品之存在供應商之集中度供應商之重要數量相對於產業購貨之成本投入成本或差異化之影響公司在產業中向前整合對向後整合之威脅替代品威脅之決定因素替代品之價格表現更換成本買方對於替代品之偏好決定買方力量之決定因素議價槓桿買方集中度對公司集中度買方數量買方更換成本相對於公司之更換成本買方對於向後整合之資訊替代品價格敏感性價值/總購買量產品差異化品牌辨認品質績效之影響買方獲利性決策者之鼓勵敵對決定之因素產業成長固定成本/附加價值間斷性產能過剩產品差異化品牌辨認更換成本集中與均衡資訊複雜競爭者之多樣性公司賭注退出障礙產業競爭者強烈的競爭對手買方新進入者供應商替代品供應商議價能力買方議價能力進入者威脅替代品威脅策略性事業單位(SBU，STRATEGICBUSINESSUNIT)波士頓顧問群之成長/佔有率矩陣-BCG模式將SBU區分為四種：‧明星事業(star)、‧問題事業(questionmark)、‧金牛事業(cashcow)、‧明日黃花(狗)事業(dog)。BCG模式DOGCASHCOWSTARQUESTIONMARK市場成長率高且相對於最大競爭對手之市場佔有率高的行業。通常會有正向或負向的現金流量。相對於最大競爭對手之市場佔有率高但市場成長率低的行業。通常會有大量正向的現金流量。市場成長率高，但相對於最大競爭對手市場佔有率低的行業。通常會有大量負向的現金流量。市場成長率低，且相對於最大競爭對手的市場佔有率低的行業，通常會有正向或負向的現金流量SWOT分析‧Strength:優勢‧Weakness:劣勢‧Opportunity:機會‧Threat:威脅SWOT矩陣內部分析優勢(S)劣勢(W)外部分析機會(O)SO策略WO策略威脅(T)ST策略WT策略SWOT矩陣表分析在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳「配對」。企業策略分析：價值創造及企業定位顧客供應商企業顧客願意支付的價格供應商的機會成本總附加價值企業售價企業成本顧客捕捉到的價值企業捕捉到的價值供應商捕捉到的價值1.成本領導策略（CostleadershipStrategy）2.差異化策略（DifferentiationStrategy）3.集中化策略(FocusStrategy)．成本集中．差異化集中企業三種基本競爭策略營運卓越顧客關係產品領導更親近更好更快創造差異化競爭優勢之方法ProductleadershipCustomerintimacyOperationalexcellenceSONYJohnson&JohnsonHOMEDEPOTDELLWAL-MART成本領先策略的競爭優勢–當别的企業在競爭中失去利潤時，企業依然可以得到利潤；–在强大的經銷方威脅中保卫自已，–構成對强大供應方的防卫–抵禦潛在進入者的威脅–抵禦替代產品的威脅成本領先優勢的來源•成本優勢的戰略價值取決於其持久性－競爭對手難以複製或模仿•一個企業的相對成本地位取決於：–相對於競爭對手的價值鏈構成–每一項價值活動的成本動因的相對地位•要獲得成本優勢就必須控制成本動因和重構價值鏈。差異化策略－－產業内獨樹一幟别具一格•利用顧客對品牌的忠誠避開競爭•顧客的忠誠構成了進入壁壘•差異化带來的高收益構成對付供應方强大壓力•差異化带來的高收益可以緩解經銷方的壓力•顧客缺乏選擇餘地而對價格敏感性下降•顧客忠誠對付替代品威脅集中化策略•着眼於在產業内一個狹小空間内作出選擇•市場是一個整體，企業所面對的則是特定市場的特定顧客•片面追求市場份額、满足所有顧客需求，可能使企業在特定產品、細分市場失去競爭優勢，從而失去企業持續的競爭優勢•企業的目標必須集中三種基本策略的關係•差異化－－人無我有•集中化－－人有我優•成本領先－－人優我廉競爭策略就是要與眾不同刻意挑選一組不同的活動，設法提供一組獨一無二的價值•案例西南航空公司西南航空公司取悦客户的手段有限低廉的票價飛機的充分利用高效的地勤服務短途,中等大小的城市和中轉機場的點典點路徑經常準時啟程員工高工資靈活的聯合合同員工持有股票的比率高15分鍾的轉機時間没有膳食没有座位分配没有行李運輸没有與其他航空公司的線路連接標準的波音737機组使用有限的旅行代理商自動檢票機西南航空公司低價航線Source:Porter(1996)策略定位在建立持久優勢‧一個有價值的定位將吸引同業加入競爭。有人認為可以模仿成功模式來競爭。‧航空業似乎是最好的實驗領域。‧航空公司可以購買相同飛機、租用登機門、提供相同機上餐點，及提供相同的行李托運服務。‧從表面看來，任何一家航空公司均可模仿其他航空公司的任何活動。航空客運服務‧長距離全程航空服務(full-service)‧短距離點到點航空服