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12学习目标了解供应链管理的概念和基本原理，认识物流与供应链的关系和特点；学会进行供应链分析，进行基于产品的供应链设计；掌握供应链合作伙伴选择、组织结构以及供应链运作方式等基本知识.开篇案例：联合利华供应链部门介绍42.1物流与供应链2.1.1供应链与供应链管理的概念1.供应链的概念早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。—物流管理阶段52.1物流与供应链2.1.1供应链与供应链管理的概念1.供应链的概念后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”。这是更大范围、更为系统的概念。——价值增值链阶段62.1物流与供应链而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。——网链阶段72.1物流与供应链此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施，同时强调供应链的战略伙伴关系问题。认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。蒙牛供应链100多个原材料供应商50余个零部件制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂物料供应仓库装配线接收运输部件供应整车供应汽车4S店汽车行业供应链部件供应能否网购汽车？原材料供应商零配件供应商核心生产企业销售企业最终用户供应链供应方需求方112.1物流与供应链综上所述，供应链是：围绕一个核心企业，对生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、资金流、信息流进行整合，将供应商、制造商、分销商和有关中间商等各方链接成一个具有整体功能的网络。因此，供应链是一条连接供应商到用户的增值链。12供应商的供应商用户的用户供应商用户核心企业物流或/和服务流资金流132.1物流与供应链2.供应链管理的概念和内容(1)供应链管理的概念供应链管理是：对供应链增值的管理，它采用了集成化的管理思想和方法，执行从供应商到最终用户总体过程中的计划、组织、指挥、协调和控制职能。供应链管理是一种集成化的管理理念。142.1物流与供应链(2)供应链管理的内容供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。152.1物流与供应链集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应物流需求生产作业基于Internet/Intranet的信息网络（信息共享）各种技术支持162.1物流与供应链2.1.2物流与供应链的关系物流是供应链管理的重要组成部分物流在供应链管理中起重要作用172.2供应链管理分析2.2.1供应链管理新模式的特点以客户价值为导向的“需求动力”模式以供应链各环节上的信息集成与共享为条件供应链的竞争新概念18以客户价值为导向的“需求动力”模式把对一条供应链中的所有要素的物流、信息流、资金流进行一体化管理的战略称为供应链管理(SCM)。传统的供应链模式叫做“推销”模式：管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；而现今流行的供应链模式是“需求动力”模式：顾名思义，该供应链模式源于客户需求，客户是该供应链中一切业务的源动力。两种供应链模式的流程见下面两图。19制造商﹒以财政/市场为动力的预测﹒主计划﹒根据分销中心（预定安全库存水平）而进行的补货﹒手工订购单和开发票零售分销中心.根据仓库库存（安全库存水平）和历史预测的订购点.交易、促销和预购.手工订购单、信息输入和输出零售商店.根据货架库存（安全库存水平）和预测的订购点.促销.对将要重新订购的商品的手工录入“推式”的供应链管理20零售商店.POS数据采集.永久性库存检查.利用EDI服务的自动补货零售分销中心.自动补货.运输包装箱标志.交接运输（CrossDocking）接收.EDI服务制造商.根据POS数据和产品流动的以需求为动力的预测.短周期制造.预先装运通知和EDI服务.条码扫描器和UPC标签“拉式”的供应链管理牛鞭效应在供应链中，某种产品的零售数量是比较稳定的，但是随着往供应链上游前进，需求变化程度不断增加的现象。顾客零售商订货提前期交货提前期批发商订货提前期交货提前期销售商订货提前期交货提前期生产厂生产提前期以供应链各环节上信息集成与共享为条件宝洁与沃尔玛订单量（需求）订单量（需求）订单量（需求）订单量（需求）客户（消费）零售商批发（分销）商生产厂存货流动案例1：利丰物流公司的SCM供应链的竞争新概念云计算颠覆传统工业供应链供应链的竞争新概念2.3.1基于产品的供应链设计1、产品类型•功能型产品——是指那些满足客户基本需要的产品，这些产品的边际利润比较低，需求比较稳定，如牙膏、方便面、大米等；•创新型产品——是指那些满足客户个性化需求或时尚需求的产品，这些产品的边际利润很高，但需求极不稳定，如流行服装等2.3供应链系统设计功能型产品与创新型产品的比较表2-1，p29262.3供应链系统设计2.3.1基于产品的供应链设计2、供应链的类型•效率型供应链主要体现供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品，以及在供应链中的运输等；•反应型供应链主要体现供应链对市场需求的反应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。272.3供应链系统设计2.3.1基于产品的供应链设计3.基于产品的供应链设计策略功能性产品革新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配282.3供应链系统设计P29-32功能型产品—关键是如何降低成本①加强与供应链伙伴的合作②维持价格的稳定创新型产品—关键是如何快速响应①共享零部件提高预测准确性②增加供应链柔性③设置库存和能力缓冲292.3.1基于产品的供应链设计4基于产品的供应链设计步骤（1）分析市场竞争环境（2）总结、分析企业现状（3）根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）（4）分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备和工艺、供应商、分销商、零售商及用户的选择及定位303.3供应链系统设计（5）分析和评价供应链设计的技术可能性（6）解决供应链设计中的关键问题·供应链成员的选择与定位、计划与控制方法。·原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题。·生产方式设计，如需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题。·分销任务与能力设计，如产品服务于哪些市场、运输、价格等问题。·相关信息管理系统设计。·物流管理系统设计等。（7）检验供应链312.3供应链系统设计2.3.2供应链合作伙伴选择1.供应链合作关系的定义供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。案例2：集中采购是万能药吗公司A新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司的物流供应商。他发现各子公司都有所负责地区的货运代理。如此一来就造成了开支分散，代理商多，规模效益不明显。新官上任的第一把火是集中各地区的货，各地区的货运代理生意，重新招标，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。本来3天的运输现在花4天；遇上加急运输时，24小时到货时间推迟到两天。物流经理回天乏力，不到半年，只好辞职。案例2：集中采购是万能药吗分析：公司A是典型的多种少量型，即运输运输量很低，但品种很杂，货物价值高，对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。342.3供应链系统设计制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确了解企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。35传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料，服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期，稳定，紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密合）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商2.案例3：美国本土供应商的选择对美国汽车业来说，20世纪80年代只能用“残酷”两字来形容。底特律的汽车巨头们在日本车企的大举进攻之下节节败退，关键原因有两个：日本汽车质量高，价格适中。日本的生产管理方式成为美国的研究热点和学习模仿的对象，然而二十几年后的今天，美国的汽车业还是深陷泥淖，处于前所未有的危机中。美国密歇根大学的一个研究机构数年的调查报告显示，美国本土供应商的首选客户是日本汽车公司，其次是福特与克莱斯勒，最后是通用。案例3：美国本土供应商的选择日系厂商的供应商关系是“牧人式”的，丰田和供应商一般会保持相对稳定的关系，丰田选择了哪个供应商，如果没有重大事故，一般情况下不会轻易中止合作。而美国大厂模式下形成的则是“猎人式”的供应商关系，这是一种相对残酷的选择方式。美国汽车生产商与供应商之间戒心重重，互信度低，关系以短期为主，很难谈到长期战略合作。相对而言，日本企业更重视长期关系，采购方与供应商关系较为融洽，互信度高，相互合作也更有效。382.3供应链系统设计3.供应链合作关系选择考虑的主要因素（1）交货提前期即企业从发出订单到收到货物之间的时间。（2）产品质量合格品占总产品的比重。（3）交货可靠性供应商及时满足企业订单的程度。（4）产品价格企业采购的每一单位产品的价格。学习华为：采购供应链-精准认证供应商案例4：整合后的供应商不降价某汽车公司整合全球资源，对供应商管理来说就是整合供应商，减少供应商数量，增加采购额，以取得更好的规模效益。但是，整合后形成半寡头现象，供应商不响应减价要求。本本来这些供应商已经是很大的国际性公司，加上现在这个政策，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在谈判上就比较棘手。比如说现在的年度降价谈判成了他们的诉苦大会（原材料上涨），降价只字不提。案例4：整合后的供应商不降价分析：供应商整合跟供应商的长期承诺应该同步进行。简单地说，我们减少了供应商数量，增加了采购额，供应商应做出长期承诺，例如年复一年的降价幅度、质量提高标准、早期开发的技术与人员投入等。供应商整合、建立长期合约不意味着天下大同，不能心怀“宋襄公之仁。”另外，北美有些公司的经验表明，供应商整合到一定地步，面临1的就是供应商优化，即增加供应商数量，有点“分久必合，合久必分”的意思422.4供应链运作方式供给推动模式供应商制造商分销商零售商用户432.4供应链运作方式需求拉动模式供应商制造商分销商零售商用户2.4供应链运作方式44推动部分顾客需求切入点拉动部分●推拉相结合模式一家饺子馆的故事YOURCOMPANYNAMEorYOURSITEADDRESS2角钱2角钱每天都有大量剩余原料1角钱直接成本经营成本浪费成本物流成本每个饺子售价：5角钱赚不了钱一家饺子馆的故事关键在于控制数量，准确供货面粉周预测周末进货饺馅日预测JIT产能平衡物流客服等待延长1角钱物流成