11第十一章 团队管理

管理学基础与实务第十一章团队管理第十一章团队管理学习目标学习目标1.了解团队的概念及其与群体的区别2.了解团队的类型和发展阶段3.了解采用团队模式的原因4.掌握如何提高团队的绩效5.了解全球范围内的典型的团队管理模式1233团队概述团队管理的绩效全球团队管理的差异第十一章团队管理34组织变革删掉导入案例第十一章团队管理三则故事有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。导入案例第十一章团队管理自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有一定单位的猪食进槽。如果是小猪按动按钮，则大猪会在小猪到达食槽前把食物全部吃光，如果是大猪按动按钮，则大猪到达食槽时只能和小猪抢食剩下的一些残羹冷炙。既然小猪劳动不得食，则小猪不会主动按钮，而大猪为了生存，尽管只能吃到一部分，还是会选择劳动（按钮）。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。引言随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。第一节团队概述第一节团队概述一、团队的含义团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。第一节团队概述二、团队发展的阶段四大阶段1234第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队。在这一阶段，群体成员相互间的接触会增加，在接触的过程中彼此在试探相互的相处模式，会有少量摩擦和冲突。第二阶段，由伪团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。这一阶段，团队内会出现相对清晰的领导层级和对该团队前进方向的共识。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队。团队成员会有强烈的认同感和志同道合感。第四阶段：由真正的团队发展为高绩效的团队。在此阶段，团队结构行之有效，且被其成员所接受。成员把主要精力从彼此认识和了解转移到从公司团队的工作任务上来。第一节团队概述三、团队的类型问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。自我管理型团队这种团队通常由10－15人组成，这是真正独立自主的团队，他们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。多功能型团队这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。虚拟团队这是利用信息技术把分散在不同地方的成员连接起来以实现某个共同目标的工作团队。团队类型第二节团队管理的绩效客户的期望值更高市场和产品更加复杂商业不确定性更大市场竞争加剧外部因素内部因素允许高级管理层从战略角度考虑问题加快决策速度培养集体主义精神追求创新一、采用团队模式的动因第二节团队管理的绩效二、团队管理的绩效建立共同的、具体的目标设计合理的组织结构培养团队成员的相互信任塑造优秀的团队选手具有完善的绩效评估系统与奖酬体系如何提高团队的工作绩效第二节团队管理的绩效（一）建立共同的、具体的目标第一，对团队进行摸底第二，对获取的信息进行深入加工第三，与团队成员讨论目标表述第四，确定团队目标，进行目标管理第五，团队目标确立后对目标进行阶段性的分解第二节团队管理的绩效（二）设计合理的组织结构目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要保证领导和组织结构能够提供导向和工作重点。在团队中，如何安排工作日程、需要开发什么技能、如何解决冲突、如何做出和修改决策、决定团队成员具体的工作任务，并使工作任务与团队成员个人的技能水平相匹配等问题，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。第二节团队管理的绩效（三）培养团队成员的相互信任高绩效团队的一个特点是，团队成员之间高度信任。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又容易毁于一旦，破坏之后要想修复更是难上加难。如何培育信任感？管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才能在团队成员之间建立相互信任关系。第二节团队管理的绩效（四）塑造优秀的团队选手高绩效的团队需要优秀的团队成员，要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行开诚布公的沟通；学会面对个体间的差异并解决冲突；学会个人的目标升华为团队的利益。这对于许多员工来说是一项极其艰巨，甚至是无法完成的任务。在这样的情况下，为了塑造优秀的团队成员，管理人员应该努力选拔那些人际关系技能较强、有可能成为有效团队选手的个人，应该对员工进行培训，开发其团队工作技能，并对个人的合作努力给予奖励。第二节团队管理的绩效（五）具有完善的绩效评估系统与奖酬体系010203团队内部成员互相评议用户满意程度管理层评估第三节全球团队管理的差异引言团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境的结果，“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层次和提供客户服务的程序，将不同层次中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各种跨部门的团队。团队的大量涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。目前，世界各国企业在团队管理的实践和管理模式上都有所差异。第三节全球团队管理的差异一、美国团队管理20世纪80年代以来团队在美国企业中大量出现，美国70%以上的企业都拥有一个以上的团队，其中31-45%拥有高度自我管理的团队。美国企业中，有数据表明40%以上的团队拥有以下功能：制定工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标；30%以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国企业团队已具备一般意义的组织功能。美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，以团队实践处于一般水平的克利夫兰L－S电子电镀公司为例：它的整个工厂是由自我管理型团队经营的，他们负责制定自己的工作日程表、轮换工作、设置生产目标、建立与能力相关的薪资标准、解雇员工、聘用员工等。专家预测21世纪40~50%的美国工人可通过这种团队形式进行自我管理。美国企业中的团队就象是企业中的“自由分子”它们拥有较大的自主权和比较全面的组织功能，因此，可以称美国的团队为“自由团队”。第三节全球团队管理的差异二、欧洲团队管理欧洲企业在20世纪90年代开始引入团队工作的模式。发展至今，欧洲企业拥有的团队数量较少。欧洲的团队管理有以下特点：第一，引入团队模式的同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，给予特别的资源支持。以在欧洲团队实践方面具有代表性的贝塔斯曼公司为例：这是一家德国公司，在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。欧洲的团队集中于创新领域且有精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的“别动队”，可称之为“精英团队”。第三节全球团队管理的差异三、日本团队管理团队在日本企业中比较普遍，许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本企业组织活动的本质是通力协作，团队成了日本企业基本的组织和工作模式。日本团队虽然也有较强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整。日本企业中团队的产生具有一定的自发性，并自愿依附于组织。在企业内部，因文化等因素自发产生的团队依附并逐渐融入管理流程，支持组织的决策与工作；在承包企业群中，因长期利益关系形成的“亲子”团队同样也自愿依附于大组织并逐渐成为它的一部分。因此，日本团队又称为“依附团队”。第三节全球团队管理的差异四、国内团队管理的状况中国企业的团队早在建国初期集体主义的倡导中出现，在集体主义教育中，人们应该热爱集体、关心集体，对集体有较强的责任感、义务感、荣誉感，在集体工作中应发扬团结互助精神，从而提高集体的凝聚力与生产率。随着国外团队管理的引入，中国的团队管理有了进一步的发展，目前，中国大多数企业的团队实践情况是：第一，组建的团队少；第二，组建团队的主要原因是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此中国大多数企业的团队管理模式类似于欧洲；但在江、浙一带的乡镇企业，团队实践水平较高。江、浙的一些小企业结合在一起，形成一些“小企业群集”，采用以团队为基础的运作模式，在一定的范围内，依靠地缘关系和宗族关系，形成生产型的稳定团队群集，在外贸或销售公司带动下，通过任务分解，迅速在群集内实现生产。这些小企业群集就是由许多团队组成的一个松散组织，其中的团队没有特别的支持和保护，每个团队受到的市场压力也比较大，一旦质量等方面出现问题，就可能失去任务或订单，遭到群集的抛弃，这在团队管理模式上类似于美国的团队管理。感谢观看管理学基础与实务