搜索
第十二讲沟通一、管理中的沟通二、沟通的类型三、有效沟通的障碍四、人际交往技能的开发【导入案例】：航难事故1990年1月25日，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。【导入案例】：航难事故1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277．7米的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。【导入案例】：航难事故晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。【导入案例】：航难事故晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。【导入案例】：航难事故当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢?下面我们针对这一事件作进一步的分析。【导入案例】：航难事故首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。【导入案例】：航难事故但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。【导入案例】：航难事故其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。【导入案例】：航难事故最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。【导入案例】：航难事故另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。【导入案例】：航难事故问题（1）飞行员、地面控制人员之间的沟通障碍在哪里？（2）不同对象的心理特点是如何影响沟通的？（3）如何解决这些沟通障碍？一、管理中的沟通1、什么是沟通2、沟通的过程3、沟通的方法4、沟通的作用5、沟通的原则6、选择沟通方法要考虑的因素一、管理中的沟通1、什么是沟通沟通就是信息交流，在管理过程中，意义不仅需要被传递，还需要被理解。沟通的目的在于使组织的所有行为和活动与组织的使命和目标保持一致。一、管理中的沟通2、沟通的过程一个完整的沟通过程包括七个环节：沟通主体编码媒体（沟通渠道）沟通客体（信息的接受者）解码作出反应（也体现为沟通效果）反馈一、管理中的沟通沟通的过程图示编码主体反馈作出反应接受者解码沟通渠道（媒体）一、管理中的沟通3、沟通的方法a口头方式b书面方式c非语言方式d电子媒介一、管理中的沟通4、沟通的作用a使组织的成员认清形势；b使决策更加合理有效；c稳定员工的思想情绪，统一组织行动。一、管理中的沟通5、沟通的原则准确性原则完整性原则及时性原则非正式组织策略性运用原则一、管理中的沟通6、选择沟通方法要考虑的因素沟通的性质沟通人员的特点人际关系的协调程度沟通渠道的性质二、沟通的类型1、正式沟通2、正式沟通形态3、非正式沟通4、其他沟通方法二、沟通的类型1、正式沟通a下向沟通b上向沟通c横向沟通二、沟通的类型2、正式沟通形态☆链式（chain）☆环式（circle）☆Y式☆轮式（wheel）☆全通道式（allchannel）二、沟通的类型正式沟通形态图示ABCDEABCDEABCDEABCDEABCDE二、沟通的类型3、非正式沟通如，同事之间的任意交谈，家人间的传闻等。人们天生的需求。二、沟通的类型3、非正式沟通特点：消息越新鲜，人们谈论的越多；对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论；最为人们所熟悉者，人们谈论的越多；在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。二、沟通的类型3、非正式沟通a集群连锁b密语连锁c随机连锁d单线连锁二、沟通的类型3、非正式沟通对非正式沟通的对策a正本清源；b用事实阻止谣言；c避免组织成员闲散和单调；d培养成员对组织的信任；e主管人员的方法要得当。二、沟通的类型4、其他沟通方法a发布指示b会议制度c个别交谈三、有效沟通的障碍1、主观障碍2、客观障碍3、沟通方式障碍4、克服沟通的障碍三、有效沟通的障碍1、主观障碍a个人的主观心理因素；b沟通双方的知识结构差异；c中层管理人员的素质；d对信息的主观态度；e上下级之间的信任程度；f下级的畏惧感。三、有效沟通的障碍2、客观障碍a空间距离太远，接触机会少；b机构庞大，中间层次太多。三、有效沟通的障碍3、沟通方式障碍a语言系统造成的障碍（误解、歪曲、表达方式不当）；b沟通方式选择不当。三、有效沟通的障碍4、克服沟通的障碍a运用反馈；b简化语言；c积极倾听；d抑制情绪；e注意非语言提示；高效沟通六步骤1、事先准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实现四、人际交往技能的开发1、开发有效的反馈技能2、开发有效的积极倾听技能3、开发有效的授权技能4、开发有效的训导技能四、人际交往技能的开发1、开发有效的反馈技能a强调具体行为；b使反馈不针对人；c使反馈指向目标；d把握反馈的良机；e确保理解；f使消极反馈指向接受者可改进的行为。四、人际交往技能的开发2、开发有效的积极倾听技能a使目光接触；b避免分心的手势或举动；c提问；d展现赞许性的点头和恰当的面部表情；e复述；f避免中间打断说话者；g不要多说；h使说者与听者角色顺利转换。四、人际交往技能的开发3、开发有效的授权技能a分工明确；b具体指明下属的权限范围；c允许下属参与；d通知其他人授权已经发生；e建立反馈控制机制；四、人际交往技能的开发4、开发有效的训导技能a以平静、客观、严肃的方式面对员工；b具体指明问题所在；c使讨论不针对具体人；d允许员工陈述自己的看法；e保持对讨论的控制；f对今后如何防范错误达成共识；g考虑环境因素的影响，逐步选择训导程序。【导入案例】小王是公司销售部的一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得也都比较好。但是，前一段时间，不知为何，同一部门的小刘老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小王做很多，甚至还抢了小王的好几个老客户。【导入案例】起初，小王觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小刘如此嚣张，小王一赌气，告到了经理那儿。经理把小刘批评了一通，从此，二人成了绝对的冤家了。【导入案例】同事态度的转变，造成小王一味忍让，忍让不是一个好办法，更重要的是应该多沟通。主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生的误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事。