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《管理学》教案经济与管理学院2008.2内蒙古科技大学经济管理学院教案纸第一章概论教学目的：通过本章的学习，使学生了解管理的概念，中外管理思想、理论；掌握管理的特性、管理的职能、管理者的角色和应具备的能力、管理学的研究对象和方法，掌握各管理理论分支的代表人物、内容及特点。教学重点：管理的概念、管理的职能、管理者的角色与能力要求，科学管理理论，梅奥的霍桑试验。教学难点：管理的特性、管理职能的相互关系，行为科学理论、管理学各主要流派的异同及其主要观点。教学课时：8（其中2课时为案例分析讨论）导入案例：蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？第一节管理的基本概念一、管理的内涵“管”，中国古代指锁匙。《左传》：“郑人使我掌其北门之管。”可引伸为管辖、管制，体现着权力的归属。“理”，本意是治玉。《韩非子·和氏》：“王乃使人理其璞，而得玉焉。”引伸为整理或处理。二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。在西方，管理的涵义稍有不同。它一般与人类的组织活动有关。人类在实践中发现，许多人在一起工作能够完成个人无法完成的任务，于是慢慢地产生了各种社会组织。在组织内，为了协调大家的活动，就产生了管理。组织活动可分为基本的两大类：直接导致组织目标完成的作业活动，和确保作业活动有效进行的管理活动。因此，管理是任何组织都不可或缺的。那么什么是管理？由于管理活动的复杂性，不同的学者对此见仁见智，从不同角度提出了自己的看法。孔茨强调管理的工作任务，他认为：“管理是指同他人一起，或通过他人有效完成任务”。穆尼说：“管理就是领导”，重在强调管理者个人的作用。西蒙等人认为，决策贯穿于管理的全过程和各个方面，因而提出“管理就是决策”。也有人从管理的效果出发，认为管理同土地、劳动力、资本一样，是生产要素或资源。从而把管理视为第四生产要素。等等。这些定义从不同的侧面反映了管理的性质。为便于进行广泛的讨论。我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励、领导等手段来争取并有效地配置资源以完成组织目标的活动过程。这一定义有三层涵义：管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。管理就是通过别人努力实现目标的艺术。“利”――以刀割禾，即收获成果；“义”――即合理分配。管，意在管人、管物、管目标；理，意在理财、理制、理关系。内蒙古科技大学经济管理学院教案纸管理的目标是保证组织目标的实现。管理是任何组织不可缺少的，但决不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，管理的终极目的只是保证作业活动的有效进行，为实现组织目标服务。资源配置是管理面临的基本问题。人的需要是无限的，而满足这些需要的资源是有限的。小至家庭，大到国家，所有组织都面临着稀缺资源如何在成员中有效配置的问题。尽管同一组织的成员有共同的目标，但各个人的观念、志趣、经验、能力不尽相同，矛盾在所难免。因此，组织成员之间的协调是组织存在并正常运行的前提，也是管理的基本内容之一。管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、激励、领导、控制等，它们构成管理的基本职能。二、管理的职能计划职能（Planning）包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能（Organizing）。它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。激励职能要求管理者分析员工需要，将员工个人需要的满足与组织任务的实现密切结合起来，充分调动下属的积极性。根据每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能（Leading）。当管理者指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。管理者要履行最后一个是控制职能（Controlling）。当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为？遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导和控制。但是所有的管理者都是如此吗？法约尔最初点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。关于管理职能的论述：管理职能计组指控协人沟激决创提出者划织挥制调事通励策新法约尔(1916)×××××戴维斯(1934)×××古利克(1937)×××××××布雷克(1947)××××孔茨等(1955)×××××梅西(1964)××××××希克斯(1966)××××××特里(1972)××××袋鼠与笼子：有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。「很难说。」袋鼠说∶「如果他们再继续忘记关门的话！」事有「本末」、「轻重」、「缓急」，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理的本质就是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」其实我们只要界定问题，把问题简单化、明确化、重要化（即判断出问题的重要性），那么问题就解决了一半。内蒙古科技大学经济管理学院教案纸三、管理的基本问题人、组织和管理是不可分割的整体，因此管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达成组织既定的目标。基本问题之一：资源与资源配置1.资源的有限性与管理产生2.管理活动与资源配置过程基本问题之二：人性假设与人的管理人性假设：经济人；社会人；自我实现人；复杂人；文化人人性假设理论从行为科学角度理解的管理发展过程日本管理（如TPS）Z理论（威廉·大内）文化人5权变理论超Y理论（约翰·莫尔和乔伊·洛尔斯）复杂人4目标管理Y理论（麦格雷戈）自我实现人3行为科学理论（梅奥）人群关系理论（梅奥）社会人2科学管理（泰勒、法约尔）X理论（麦格雷戈）经济人1代表性管理理论人性管理理论人性假说基本问题之三：组织与制度组织的资源配置过程是在一定环境中进行的，环境的变化直接影响组织内有限资源的配置效果。组织模式实际上可以看作是组织固定的资源配置方式。因此组织模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择组织结构与组织模式的变革始终是管理学的基础研究问题之一。基本问题之四：管理技术管理技术是管理体系中科学的部分，有一定规律管理技术也具有层次性管理技术是支持管理目标与管理模式的基本手段，始终是管理学研究的重要内容内蒙古科技大学经济管理学院教案纸四、管理的有效性：效益与效率的统一如果说效率意味着如何把事情做好，那么效益则意味着要做对的事。效益是解决“做什么”的问题，涉及组织是否“做正确的事”，它要求我们确定正确的目标；效率是解决“怎么做”的问题，涉及组织是否“正确地做事”，它要求我们选择合适的行动方法和途径，以求经济地达到既定的目标。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效益与效率双重目标的实现，即“正确地做正确的事”，“做好对的事”。显然，在现代社会中，“做什么”比“怎么做”往往更加重要，即效益是第一位的。第二节管理者的角色与技能一、管理者的角色1.什么是管理者？劳心者，非劳力者人才，非人手领导，非官僚既管又理的人负责绩效优劣的人综合各方资源的人从事管理工作并对管理负责的人，管理对象是人而非物2.管理者的分类管理者的分类----按层级划分•高层管理者----挥手（头脑）•中层管理者----叉腰•基层管理者----监工作业人员----双足腰：承上启下管理者的分类----按领域划分研发生产营销人事理财综合管理人员专业管理人员企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。内蒙古科技大学经济管理学院教案纸3.管理者的角色20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。管理者角色（Managementroles）这个术语指的是特定的管理行为范畴，正如下表所示，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作和其他有外部人员参加的活动信息传递方面4、监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员--有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8、混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9、资源分配者负责分配组织的各种资源--事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判内蒙古科技大学经济管理学院教案纸二、管理者的技能罗伯特·卡茨（RobertL.Kutz）的管理技能模型。管理人员的分类虽然很多，他们的工作也各不相同，但是，通常他们所能发挥的作用大小，即他们能否开展行之有效的管理工作，在很大程度上取决于他们是否真正具备了管理所需的相应管理技能。通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。1.技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等，就都掌握有相应领域的技术技能，所以被称做专业技术人员。对于管理者来说，虽然没有必