5 绩效计划

第五章绩效计划本章的主要内容包括：●第一节绩效计划概述●第二节绩效目标的确定●第三节绩效评价指标体系的设计●第四节绩效评价周期的确定●第五节绩效计划书的编制•【学习目标】–通过本章的学习，要求理解绩效计划的含义及特征，掌握绩效计划的制定程序；熟悉绩效目标的来源及设立绩效目标的原则；理解并掌握绩效评价指标的设计原则及步骤；熟悉绩效周期的影响因素；学会编写绩效计划书•【教学难点】–制定绩效计划的过程•【关键概念】–绩效计划–绩效目标–绩效周期3第一节绩效计划概述本节的主要内容包括：●绩效计划的含义及特点●绩效计划的作用●绩效计划的制定者●制定绩效计划的程序4课程导入提问：管理的四大职能是什么？计划、组织、领导(协调与指挥)、控制5计划的基本步骤6课程导入1、计划本身具有前瞻性2、计划并不是一成不变的3、指明了大方向，目标明确“为明天做准备”人们经常说：计划赶不上变化那么为什么我们还要制定计划呢？7绩效管理四个环节8一、绩效计划的含义和特点1、绩效计划的含义2、绩效计划的特点3、绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用91．绩效计划的含义在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括以下两个方面的内容：1)做什么----绩效目标2)如何做----不同的员工有不同的内容一般来说，制定绩效计划前，考核者和被考核者应在对公司战略目标、部门工作任务目标分解清晰的基础上就如下问题进行充分沟通，双方达成共识后就可以落笔了。10如：员工应该做什么工作？（绩效指标）工作应该做得多好？/做到什么程度（绩效目标）做这些工作的轻重缓急？（权重）什么时候应该完成这些工作？（起点、终点、绩效周期）为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。111）绩效计划是关于工作目标和标准的契约2）绩效计划的主体是管理者与被管理者3）绩效计划是一个双向沟通的过程4）绩效计划是全员参与的过程5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺2、绩效计划的特点12绩效计划的特征绩效计划是关于工作目标和标准的契约1绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2绩效计划是全员参与的过程3做什么？如何做？做到什么程度？何时完成？花费多少？就计划内容双方答疑解惑区别于传统绩效计划上下级协商确定131）绩效计划是关于工作目标和标准的契约l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？l每项工作完成的期限是什么时候？l每项工作要达到什么样的结果？l如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？l工作目标和结果的重要性如何？l从什么地方获取工作结果的信息？l各项工作目标的权重如何？l需要组织提供哪些资源和支持？l员工可能会遇到那些困难和障碍？l经理会为员工提供哪些帮助和支持？l绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？142）绩效计划的主体是管理者与被管理者在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。离开了管理者与被管理者间的双向沟通，对被管理者来说，绩效目标就成为一个外在的、强制的负担，难以发挥对员工的激励与牵引作用。153）绩效计划是一个双向沟通的过程管理者要向被管理者解释和说明的是：在下一个考核周期内组织的目标是什么？为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任务是什么？为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管理者完成的工作任务是什么？被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？各项任务应在什么期限前完成？被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源16被管理者要向管理者需要说明的是：自己对工作的计划和打算自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处【有哪些不理解或不清楚之处？】对完成工作的认识【自己准备如何完成这些工作目标？】在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源【完成工作过程中可能会遇到那些困难及顾虑？需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？】17双向沟通：传统的绩效计划制定是一种单向的信息流动，最高管理者制定总目标，再依据组织结构层层分解（漏斗效应）我们需要改进公司绩效我希望看到我们事业部利润显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理层的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标18漏斗效应你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%19双向沟通的方式如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发全体员工的士气——召开员工大会。如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成——召开部门或团队员工讨论会，讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工，并分析工作中可能存在的问题。如果主要是员工个体性的工作目标——单独一对一沟通的方式。204）绩效计划是全员参与的过程全员参与绩效计划的重要性：1）清晰传达信息，明确职责2）有助于提高员工的工作绩效，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大参与式绩效计划与传统绩效计划的区别（上下级协商确定）绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层次员工对组织目标达成一致，使大家朝着一个共同的目标努力。管理者和员工能否就绩效计划问题达成一致是关键所在。传统的绩效计划：最高层制定战略和目标，层层分解，单向的信息流动参与式绩效计划：组织所有人参与绩效计划过程--双向沟通21组织的目标部门的目标经理的目标员工的目标联系组织和员工的目标传统的目标设定过程22参与式绩效计划思考：为什么绩效计划的设定需要员工的参与？大量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性重要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺。23参与式计划制定过程1.成立一个高管层战略规划小组拟定组织的总目标，确定公司战略目标；2.事业部经理组成小组，提出各事业部目标，将组织目标转化为事业部目标，需要各事业部协调；3.事业部下属的各部门或团队组成小组，确定事业部目标实现途径，确定部门或团队具体目标4.具体目标由部门或团队负责人传达给每个人。24组织战略事业部目标具体目标个人目标事业部领导部门或团队负责人员工管理者、员工与组织共同参与高层领导2010第一章绩效管理概述25心理学家多伊奇的承诺实验被试组改变最初意见的百分比无承诺组弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组24.7%16.3%5.7%5.7%全员参与式绩效计划•高层管理者组织绩效计划•部门主管部门绩效计划（协议）•员工员工绩效计划（委员会或规划部）绩效计划通过管理者和下属之间的透彻讨论达成不仅是为了考核，而是为了指明提高和发展的方向过程是双向交流的，不是“下达命令”或“接受任务”结果必须双方认可的，不是“强人所难”或“一厢情愿”•影响态度改变的因素1）参与程度：当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。2）承诺承诺：即是否公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。心理学家多伊奇的承诺实验启示•在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效契约，也是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。285）绩效计划特别重视员工的参与和承诺社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。除参与程度外，影响态度改变的另一重要因素是承诺程度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。29二、绩效计划的作用1.绩效计划是绩效管理最为重要的环节2.绩效计划是一种重要的前馈控制手段3.绩效计划是一种重要的员工激励手段4.绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展30三、绩效计划的制定者绩效计划是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程。绩效计划是由管理者和员工双方共同制定的。管理者有：人力资源管理专业人员、部门主管或员工的直接上级人力资源管理专业人员的责任就是帮助相关人员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行；员工的直接上级（直线管理者）是整个计划绩效工作的最终责任人；员工作为推动绩效计划的核心主体，主要扮演参与者和实施者的角色。31管理者的主要职责：组织整体的目标是什么？为完成组织的整体目标，所在部门的目标又是什么？为了达到部门的目标，对员工的期望是什么？针对员工的工作应该制定什么样的标准？员工在开展工作的过程中有何权限与资源？32被管理者（员工）的主要职责包括：自己对工作目标和如何完成工作的认识；工作中可能会遇到的困难和问题；需要组织给予的支持和帮助33四、制定绩效计划的程序第一步：全员绩效管理理念培训第二步：诠释组织的发展目标第三步：将组织发展目标分解为各个部门的特定目标第四步：员工为自己制定绩效计划草案第五步：部门管理者审核员工制定的绩效计划第六步：管理者与员工就绩效计划进行沟通第七步：管理者与员工就绩效计划达成共识第八步：明确界定评价指标以及具体评价标准第九步：管理者协助员工制定具体行动计划第十步：最终行为绩效计划书，双方签字认可3435第二节绩效目标的确定本节的主要内容包括：●绩效目标的来源●绩效目标的组成●确定绩效目标的原则●确定绩效目标的方法●确定绩效目标应注意的问题36绩效目标的制定所谓绩效目标的确定，就是管理者和员工就绩效目标的内容应负职责和目标衡量标准进行讨论并达成共识的过程。三要素：绩效目标的来源绩效目标的种类绩效目标设置的原则还需要管理者、员工与组织共同参与37具体而言，绩效目标有以下三种主要来源：1、源于组织战略目标或部门目标2、源于部门及岗位职责3、源于客户的需要一、绩效目标的来源38绩效目标作为绩效管理的基础，主要由二部分构成：1、绩效内容【付维宁P5-129】它包括：绩效项目和绩效指标绩效项目：工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力2、绩效标准绩效标准是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效标准反映了职务本身对员工的要求。二、绩效目标的组成39三、确定绩效目标的原则绩效目标SMART原则FEW原则责权一致原则客户导向原则401、SMART原则SMART含义正确做法Specific明确具体的Measurable可衡量的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的Timeandresourceconstrained受时间和资源限制的要明确适度细化随情境变化有可供比较的标准能引导员工行为在付出努力下实现使用时间单位关注效率考虑资源抽象的未经细化复制其它情境中的指标主观描述只关注当期过高或过低的目标不考虑时效性模糊的时间概念错误做法41S（Spe