刘雪涛对标管理在管理实践中的作用和意义0722

对标管理在管理实践中的作用和意义时代方略：刘雪涛你衡量（对标）什么，你就得到什么你能衡量的，才是你能管理的对标管理的核心在于挖掘达成“标准”的原因或路径目录对标管理的内涵对标管理的意义对标管理的类型123对标管理的实施4九种常见的问题52对标管理的起源对标管理被誉为二十一世纪“三大管理工具”之首西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为三大管理方法/工具。对标管理最早由美国企业在20世纪70年代末提出，经过40多年的应用与发展，对标管理的理念方法更加成熟先进。目前，全球财富五百强90%以上的企业将对标管理作为一项常规管理工具，并取得显著成效。在近40年的应用发展的过程中，对标管理先后经历了产品比较复制、工艺流程学习、引入最佳实践、全球战略性对标、全面对标管理等五个阶段。34标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果标杆就是可参照的预期要达到的目标5你能衡量的，才是你能管理的对标管理的理念对标管理：简单而有效的管理实践工具对比标杆找差距对标管理找出整体工作的目标和努力工作的方向对表管理对照管理将标准/制度转化为表格依照表格落实并执行对比表格抓落实对照标准提问题对照标准/制度提问题、抓细节、纠偏问题6对标/对表/对照“三对”理念：目录对标管理的内涵对标管理的意义对标管理的类型123对标管理的实施4九种常见的问题57对标管理是提升企业竞争力的八大工具对标管理的重大意义8•对标思维可以解决一切难以突破的瓶颈•对标思维使企业容易做到创新和持续完善•战略对标指引企业发展方向•内部对标使目标计划得以有效执行•内部对标使好的方法、模式得以全公司推广•同行业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处•跨行业对标使企业短板变长板•跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一对标管理的重大意义9美孚石油公司的标杆学习10目录对标管理的内涵对标管理的意义对标管理的类型123对标管理的实施4九种常见的问题511对标管理的类型按标杆对象的不同分类12历史对标与历史数据进行对比，可以发现当前值与历史数据之间的差距，对于提高的指标可以进行经验总结，对于降低的指标可以及时发现问题并分析问题内部对标对标对象是组织内部其他单位或部门，通过展开内部对标管理，促进内部的沟通与交流，培养相互学习借鉴的氛围竞争性对标对标对象是行业内部直接竞争对手，其信息资料具有高度相关性和可比性，对企业的策略分析及市场定位有很大帮助非竞争性对标对标对象是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业功能性对标对标对象是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业，可以跳出行业的框框约束，开阔视野，掌握最新经营方式，成为强中之强通用性对标对标对象是不同行业具有不同功能、流程的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处13对标的类型与特点•内部对标——优点：标杆资料和信息容于获取，无商业机密问题；在专业化程度较高的企业内，可促进部门间的沟通——缺点：视野狭隘，难以有创新性突破•外部对标——优点：容易跳出行业的框框约束，视野开阔，通过不断的对标优秀企业，可以帮助企业持续提升各方面的能力——缺点：相关信息收集困难对标的类型与特点14•战略对标•职能对标•活动对标•决策层•管理层•执行层对标管理的类型按企业内部运营职能或内部价值链构成的不同分类15管理框架核心问题微观直接活动职能生产组织、节能降耗、工艺质量、安全管理的不足，直接影响了公司核心工作目标的达成间接活动职能采购、物流、设备、能源、现场管理的缺陷，使公司直接活动的正常开展缺乏有效保障支持活动职能人力资源、财务、信息化、后勤管理的缺陷，使公司各项活动的正常开展缺乏有力支持中观流程管理流程管理的弱化和职责分工的不完善，导致各职能之间高效协作的制度依据不足职责分工企业决策决策运行机制的不完善和经营管理信息积累的不充分，使综合决策缺乏有力的依据，进而影响各职能的协同开展宏观战略目标战略目标及管理的缺失，使公司整体前进的方向不够清晰，放慢了整体提升的速度管理平台组织体系形式及运行机制的不完善，使各项管理职能缺乏高效开展的基础员工队伍员工队伍的结构失衡和素质偏低，导致公司整体提升的源动力不足企业文化企业文化的不完善，导致公司的整体管理水平难以实现质的升华目录对标管理的内涵对标管理的意义对标管理的类型123对标管理的实施4九种常见的问题516对标管理实施过程中三项核心内容对标实施的三项内容和五大步骤三大体系两项数据一个目标目标标杆数据库指标体系评价体系实践数据库管控体系17对标管理实施的五个步骤对比分析，找短板树立标杆，学榜样对照标杆，拟措施组织实施，达到目标追求卓越，创立标准建标立标对标达标创标18一、对比分析，找短板建标对比分析，找短板对本企业在生产、安全、经营、管理、科技创新、人力资源、节能环保、企业文化等项目的实践进行全面系统分析，查找和分析自身存在的短板、差距和背后原因。明确目标1界定范围2确定模型3系统分析流程419战略发展要求行业发展特征现代企业发展规律要求目标企业近期、中期、长期的战略目标企业业务战略企业职能战略…行业发展规律行业发展特点运营管理特点…有一个清晰、操作性强的战略规划、有一个有效、精炼的管理平台、有一套实用的管理方法与工具有一个适用、科学的管理理念，有一支高素质、高水平的员工队伍，有一个强有力、执行性强的企业文化体系…明确目标：对标管理目标应符合战略发展的要求、符合行业特征的要求、符合现代企业发展规律的要求1、明确目标20二、树立标杆，学榜样立标树立标杆，学榜样选择发展历史相似，对标项目上存在差距，又有可比性和科学性的企业为标杆，选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。21“你衡量（对标）什么，你就得到什么”战略对标示例建立对标指标库通过行业协会、统计局和基金公司、保险公司的研究部、研究机构等多种渠道收集、挖掘、整理企业内、同行业、相关企业的经济技术指标数据；选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。建立最佳管理实践库先进企业或部门最佳管理实践和典型经验的总结、提炼和推广。形成对标指南，做知识管理的推进者。22二、树立标杆，学榜样关键要建立科学合理的数据库三、对照标杆，拟措施对照对标对象，选择关键指标进行对比，以指标差距为载体，找出存在的问题和不足，制定切实可行的整改路径、方案和措施，设定时间节点、改善技术和管理方式。对标主体1对标方式2运行机制3标杆分析4制定规划5制定计划6制定改进措施723对标对照标杆，拟措施组织主体■对标目标、总体要求■对标总体计划和安排■组织培训和交流■对标指导、检查和考核■对标方案审核责任主体■制定方案并监督实施■指导和帮助找短板、改进方案和时间表■组织内部培训和交流■建立完善指标库■建立完善最佳实践库实施主体■树立内、外部标杆■学习标杆找差距■制定改进计划和措施■固化和持续提升24三、对照标杆，拟措施明确对标管理实施过程中的各个主体建立对标评价体系1设计实施流程23建立协调联动机制4指导、检查和督促5对标工作的评估与考核6完善配套措施25四、组织实施，达到目标达标组织实施，达到目标公司上下要紧紧围绕对标管理工作部署，认真贯彻落“对标管理”精神，全面推进对标管理工作，定期指导、监督和检查，确保实现企业对标工作目标。以活动为载体，推动对标管理工作实施有效的标杆评价体系必须有三个组成部分26从企业文化、战略管理、人力资源、过程管理、运营效率、经营结果、测量分析与改进等方面设计企业的对标评价体系1、对标评价体系关键指标分解标杆标准执行跟踪系统按照PDCA的基本原理设计详细的管理改进规划方案实施流程领导小组对标管理办公室责任部门依据《管理改进规划方案》提出当年管理改进计划，包括改进内容、各项内容的责任主体等1审批2对本部门负责的改进内容，制定详细管理改进工作计划3审批4组织实施改进工作计划5对管理改进过程进行监控6进行改进过程管理，包括月度总结和计划7审议月度总结和计划，提出实施改进建议8单项改进完成后，进行总结9对单项改进成果进行审议、评价10对单项改进成果进行最终评定11对年度管理改进的实施情况进行总结，并提出下年度管理改进计划12对当年的总结和下年计划进行审批13下年度管理改进实施流程计划阶段执行阶段检查阶段改进阶段依据审批结果，对管理改进规划方案进行调整14272、建立实施流程•通过建立工作绩效评估机制，不断改进、提高企业管理水平，是我们开展对标工作的关键所在•通过建立“指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的监督考核机制，努力实现对对标工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价企业，用业绩考核工作•把对标工作开展情况与年终评优和考评挂钩，按照业绩的优劣进行奖励和处罚。如：对综合评价低的单位和部门，将取消公司年度先进的评选资格。3、对标管理工作实施的评估与考核全面推行绩效管理，加大对标工作绩效评估与考核。五、追求卓越，创立标杆创标•寻找对标差距，发现差异原因，并非最终目的，开展对标管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用于经营管理实践，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平；•提升管理水平的关键在于借鉴、引进标杆单位先进的管理方法，通过对标管理，挖掘内部潜力，加强过程控制，实现由“粗放型管理”向“科学管理、精细管理”的转变；•通过全方位、全系统的比较、诊断、分析，挖掘标杆企业实现优质运营的成功因素，找到企业真正的薄弱点，结合自身的实际情况，不断进行改善、创新，将差距转化为优势，把自身建设成行业的标杆企业。29对标不是目的，只是手段和方法，对标不是为了模仿，而是为了赶超；不断进行改善、创新，将差距转化为优势，把自身建设成行业的标杆企业。THANKS时代方略咨询顾问刘雪涛北京时代方略企业管理咨询有限公司邮箱：[e-mail]地址：北京市朝阳区广渠路21号金海商富中心B座1212室电话：[phone]传真：[phone]