6 供应商的选择和管理

第六章供应商的选择和管理供应链构筑的典范——P&G和沃尔马特的产销联盟20世纪80年代，美国流通业的巨大变革零售企业规模、实力增强、拥有信息优势流通产业链的控制权由生产方转为零售商，二者矛盾加剧20世纪80年代中期，宝洁与沃尔马特联盟《现代物流与供应链管理案例》宋华经济管理出版社巨人的相会20世纪80年代以前P&G（Procter＆Gamble）生产、营销实力强，控制下游经销商和零售商充满“强压和吼叫”的公司（Push&Grunt）零售企业对宝洁公司营销员极为反感：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！”20世纪80年代零售业大规模兼并，大型零售企业夺回产销谈判主导权POS等现代零售管理系统，使其及时掌握市场需求宝洁原有的压迫式营销行不通，市场占有率下降寻求长期、平等、互动式的合作关系被当时排名第一的折扣店K-Mark断然拒绝只好找正处于高速发展的沃尔马特（Walt－martStores)二者矛盾激烈第一次见面“你只要告诉我你正在做什么事？”沃尔马特面临配送与销售难以同时兼顾，且国外竞争激烈，一拍即合合作形式以沃顿与普利切特的会晤为契机，正式开始了合作的历程，当时，双方各10名成员聚集到沃尔马特总部商讨今后所面临的问题。其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的“3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔马特建立起一个协作的团队。为了推动我们的业务发展，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔马特的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。”实施合作的主要组织机构双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔马特实行协作管理。具体形式与绩效沃尔马特于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，宝洁公司除了迅速知晓沃尔马特物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔马特各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔马特的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本门滞销品库存过多.沃尔马特则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（ManufactureManageInventory)系统实行自动进货，即沃尔马特将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔马特）代为实施，这样不仅沃尔马特不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。具体作业流程是沃尔马特的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔马特的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。决算系统采用EFT（ElectronicFundsTransfer）财务结算通过计算机终端等电子设备来完成。提高了结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本宝洁：加速了资金的回笼，提高了资金周转率；沃尔马特：货款的支付在商品完成以后进行，所以也加速了它的资金周转，提高了资金效率。合作绩效沃尔玛特：削减交易成本；压缩在库成本与风险无纸贸易减少人力费用减少多环节流通环节费用宝洁：削减交易成本；MMI便于营销计划的制定与实现；自动订货系统使压缩在库成本与风险成为可能；提高生产率，生产柔性，减少机会损失；减少多环节流通环节费用P&G发展动向1994年6月，实施了以在全美建立7所流通中心为特征的“顺畅物流计划”1996年2月，又实施了“顺畅物流2”计划1997年7月，又推行“顺畅97”计划确实培育起自己的强大核心竞争力，以保证在供应链管理的发展过程中始终处于平等的谈判地位，保持企业持续增长的发展势头。6.1供应商管理6.1.1供应商管理的含义：供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具以及其他资源的企业。所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。供应商管理的目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。6.1.2进行供应商管理的原因供应商客观存在性供应商是与购买者独立的利益主体，是一个追求利益最大化的主体好的供应商产品质量高、价格低，服务态度好，保证供应6.2供应商调查、开发和考核6.2.1供应商调查对供应商能力作出的一种预测。一般方法是派出一组有资格的观察员对供应商进行访问。观察员了解设备，研究各种程序，同负责人交谈并收集有关资料。通过这些工作，他们就能够对供应商是否有可能交付优质产品作出有用的预测。1）初步供应商调查目的（了解供应商的一般情况）为选择最佳供应商做准备为了解掌握整个资源市场的情况特点调查内容浅，只了解一些简单的、基本的情况调查面广，各个供应商了解整个资源市场的情况方法访问调查法建立供应商卡片供应商卡片公司基本情况名称地址营业执照号注册资本联系人部门、职务电话传真E-mail信用度产品情况产品名称规格价格质量可供量市场份额运输方式运输时间运输费用备注2）资源市场调查资源市场调查的内容资源市场的规模、容量和性质。资源市场的环境如何。资源市场中各个供应商的情况如何资源市场调查的目的就是进行资源市场分析！！资源市场分析的内容要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场？要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。3）深入供应商调查是经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的深入细致的考察活动。深入到企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节等适合深入调查的情况准备发展成紧密关系的供应商寻找关键零部件产品的供应商6.2.2供应商开发1）供应商开发(供应市场竞争分析，寻找潜在供应商，供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。)即从无到有的寻找新的供应商，建立起适合企业需要的供应商队伍。一批适合于企业发展的供应商是企业的宝贵资源。供应商开发与管理实际上就是企业的后勤队伍建设。2）开发供应商的步骤（1）产品ABC分类（2）供应商调查（3）资源市场调查（4）分析评估（5）深入调查供应商（6）价格谈判（7）供应商辅导（8）追踪考核检查产品质量是否合格交货是否准时交货数量是否满足信用度的考核（9）供应商选择（10）供应商的使用（11）供应商的激励和控制6.2.3供应商考核供应商考核指标体系（1）产品质量合格率退货率（2）交货期交货准时率供应商考核指标体系（3）交货量按时交货量率总供货满足率总缺货率（4）工作质量交货差错率交货破损率供应商考核指标体系（5）价格平均价格比率最低价格比率（6）进货费用水平进货费用节约率（7）信用度信用度（8）配合度6.3供应商选择6.4.1供应商选择概述一个好的供应商，最根本的好是产品好：产品质量好产品价格合适产品先进、技术含量高、发展前景好产品货源稳定6.3.1供应商选择概述一个好的供应商应具有以下条件：企业生产能力强表现在：产量高、规模大、生产历史长、经验丰富、设备好企业技术水平好表现在：技术先进、设计开发能力强、设备先进、技术含量高6.3.1供应商选择概述企业管理水平高表现在：领导班子强，高水平的生产管理系统，有力的、能具体落实的质量管理保障体系企业服务水平高表现在：能对顾客高度负责，主动热诚认真服务，售后服务制度完备、服务能力强6.3.2供应商选择方法直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法（售价、运输费用、采购费用等成本）层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法6.5供应商的使用、激励和控制6.5.1供应商的使用签订一份与供应商的正式合同采购部门和供应商协调建立起供应商运作机制，在业务衔接、作业规范等方面建立起一个合作框架摈弃唯我主义，建立共赢思想6.5.2供应商的激励与控制供应商激励和控制的目的：努力充分发挥供应商的积极性和主动性，搞好物资供应工作，保证本企业的生产正常进行要防止供应商的不轨行为，预防一切对企业对社会的不确定性损失6.5.2供应商的激励与控制激励和控制往往不可分割，做法：逐渐建立起一种稳定可靠的关系有意识的引入竞争机制与供应商建立相互信任的关系建立相应的监督控制措施派常驻代表做好检验记录，不合格品退回，甚至追究赔款或者罚款，督促供应商改进组织本企业技术人员对供应商辅导，提出技术规范要求，促使其提高产品质量水平和服务水平