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SchoolofManagement,HUST复习+总结生产与运作管理第一章生产与运作管理总论按照企业生命周期理论，可以将运营管理系统划分为运营系统的设计、运行、维护与改进3个组成部分。（P9）运营管理的任务概括地说就是实现快速、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和服务。（P14）制造业生产与服务业运营的区别（P17）制造型企业与服务型企业营运对象存在区别二者的营运能力存在区别二者采用的综合计划策略存在区别二者具体营运过程存在细节差异第二章运营战略管理企业战略由经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用四个要素组成，这是进行企业战略管理的重要依据。（P28）运营战略的基本构架包括：竞争力排序、竞争绩效目标、行动方案。（P36）运营战略的基本类型：（P41）基于成本的战略基于质量的运营战略基于时间的运营战略基于柔性的运营战略基于环保的运营战略基于服务的运营战略第三章运营系统选址与布局生产与运营管理有两大研究对象：生产运营过程与生产运营系统。（P54）工艺布置：又称为按工艺专业化原则布置，是将设备按功能分类，把同一类型的设备和同工种的操作人员集中在一起布置，以更有效地发挥其功能。（P64）产品布置：又称为按对象专业化原则布置，它是按照某种产品、零部件或某种业务的加工顺序来排列各种有关的设备和工作中心。（P65）混合流水线投产顺序。（P82）第四章企业研发与服务设计一般来说，研究与开发包括3类，即基础研究、应用研究和开发研究。（P91）现代企业研究与开发的主要内容有：新产品开发和新技术开发。（P91）企业研发的策略：独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发。（P92）价值工程：是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。（P102）并行工程的实施效益：缩短产品投放市场的时间；降低成本；提高质量；增强功能的实用性。（P106）产品设计与服务设计的区别：（P109）物理属性的差别：有形V.S.无形顾客接触程度的不同“库存”限制服务业进入门槛相对较低，服务设计必须有创新并考虑成本服务设计需考虑“便利性”服务设计的原则：让顾客控制服务过程；分割愉快，整合不满；强有力的结束。（P110）服务蓝图：是一种准确地描述服务体系的工具，它借助于流程图，通过持续地描述服务提供过程、服务接触、员工和顾客的角色以及服务的有形证据来直观地展示服务。（P110）服务设计方法有：工业化方法、顾客化方法、技术核分离方法。（P112）第五章流程设计与流程重组运作流程的基本构成：作业（加工）、检验、搬运、停滞。（P119）根据生产类型的不同，生产流程可分为：按产品进行的生产流程；按加工路线进行的生产流程；按项目组织进行的生产流程。（P124）影响生产流程选择的主要因素：（P123）产品/服务需求性质自制-外购决策生产柔性产品/服务质量水平接触顾客的程度合理组织生产过程的基本要求，是使生产过程能经常保持较高的：（P126）连续性平行性比例性节奏性（均衡性）适应性业务流程重组：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。（P132）业务流程重组的实施要点：面向企业流程、面向顾客、合理运用信息技术。（P137）第六章工作设计和测量从企业内部环境来说，影响生产率的因素有两大类：技术因素和操作者行为因素。（P149）工作设计的影响因素：员工的因素、组织的因素、环境的因素。（P152）工作扩大化：工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整的工作的大部分程序，看到工作的意义，从而提高工作积极性。（P154）工作丰富化：工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。（P154）动作经济原则：即人在操作作业时，能以最少的劳力得到最大的工作效果的经济法则。（P159）工时定额：又称时间定额、标准工作时间，为劳动定额的一种，它是指在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。（P164）第七章运营计划综合生产计划的策略（P184）追逐策略-改变劳动力水平的策略稳定劳动力水平-变化工作时间的策略平准策略-利用库存调节的策略主生产计划的制定（P187）第八章项目管理与网络计划技术项目管理：把各种系统、方法、人员结合在一起，围绕预定的目标，在规定的时间、预算和质量目标范围内，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的管理活动。箭线型网络图的绘制，事件时间参数的计算，关键路线的查找。（P220）第九章设备与物资管理设备管理：指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。（P233）零件从投入使用到磨损报废一般可以分为三个阶段：初期磨损阶段、正常磨损阶段、剧烈磨损阶段。（P238）从浴盆曲线可以看出，设备维修期内的设备故障状态分三个时期：早期故障期、偶发故障期、耗损故障期。（P239）设备更新的基本理论中，寿命理论包含3方面含义：物质寿命、技术寿命、经济寿命.（P244）设备更新方案的分析决策一般包括：市场分析、技术分析、经济分析。（P244）库存控制系统是解决订货时间和订货数量问题的常规联动系统。（P254）第十章质量控制技术质量管理：为了实现组织的质量目标而进行的一系列与质量有关的诸如计划、组织、领导、控制等质量活动。（P262）全面质量管理的特点：（P268）全员参与的质量管理：全部员工都要参与到质量改进活动；全过程的质量管理：将生产运营的全过程纳入到质量管理的范畴；管理对象的全面性：对影响质量的因素进行全面控制；管理方法的全面性：多技术协调，实现统筹化、系统化管理。企业效益的全面性：经济效益和社会效益的和谐统一。第十一章运营现场管理平面布置的原则：（P295）统一原则最短距离原则流动原则立体空间原则安全满意原则灵活机动原则6个S之间的关系1S整理2S整顿3S清扫4S清洁5S修养6S安全针对物针对人区分用与不用的将要用的定位形成制度养成习惯提高修养自我规范将物品清扫干净确保人物文件安全第十二章约束理论与最优生产技术按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标包括：产销率、库存、运行费。（P323）约束理论：关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素。（P328）第十三章准时制生产与大规模定制准时制的基本思想即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，在这个系统中，首先按供应链最终端的要求“拉动”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程，从而形成一个“拉动”生产系统。准时制的目标是要彻底消除无效劳动和浪费。（P340）看板管理：为了达到准时生产方式（JIT），只对最后一道工序下达生产指令，并通过看板在各工序之间进行物流或信息流的传递的一种拉动式的管理方法.（P342）大规模定制：在高效率大规模生产的基础上，通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性技术等一系列高新技术，以大规模生产的成本和速度，为单个顾客或小批量多品种市场定制任意数量的产品的一种生产模式。（P349）大规模定制的特点（P350）大规模定制是以顾客需求为导向，是一种需求拉动型的生产模式大规模定制的基础是产品的模块化设计、零部件的标准化和通用化大规模定制的实现依赖于现代信息技术和先进制造系统大规模定制是以竞合的供应链管理为手段的第十四章企业资源计划MRPⅡ的特点（P367）计划的一贯性与可行性：全厂一个计划、层层落实；全厂上下、服从企业总体目标。管理的系统性：各职能部门业务联成一体，协同合作、发扬团队精神。数据共享性：统一数据库、统一工作程序，人人自觉维护数据、及时、准确、完整。动态应变性：闭环系统、响应迅速，各岗位及时输入反馈信息。模拟预见性：无限时间跨度、防范于未然，充分运用模拟功能辅助决策。物流、资金流的统一：生产活动直接产生财会数据，通过资金流分析监控物流、指导经营生产活动第十五章物流与供应链管理现代物流：将信息、运输、仓储、库存、装卸搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供良好的服务。（P391）供应链管理的实施步骤（P406）分析市场竞争环境，识别市场机会分析顾客价值确定竞争策略分析本企业的核心竞争力评估、选择合作伙伴某混合流水线A，B，C，三种产品，它们的计划产量分别为6000，3000，1000，试用生产比例倒数法确定这些产品的投产顺序。（10分）（1）确定生产比及产量XA=6000/1000=6XB=3000/1000=3XC=1000/1000=1即生产比产量为10，其中6个A，3个B，1个C（2）计算生产比倒数MA=1/6MB=1/3MC=1（3）确定组内产品投产顺序计算次数A产品B产品C产品连锁11/6*1/31A21/6+1/61/3*1AB31/3*2/31ABA41/3+1/6=1/2*2/31ABAA51/2+1/6=2/32/3*1ABAAB62/3*11ABAABA72/3+1/6=5/6*11ABAABAA85/6+1/6=11*1ABAABAAB91*---1ABAABAABA10------1*ABAABAABAC依据下表内容，请你画出箭线型网络图，标示事件最早可能发生的时间和最迟必须发生的时间，计算活动的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间，并指出关键路径。作业名称作业代号紧前作业作业时间（天）略A——5略B——3略C——4略DA8略EB4略FB4略GC3略HB、D5略IF、G8略JH、E、I5关键活动为：A–D–H–J活动代号i-j活动时间ES（i,j）EF(i,j)LS(i,j)LF(I,j)ST(i,j)S(i,j)关键活动A10-20505050*B10-30303363C10-40404373D20-5085135130*虚活动30-50033131310E30-70437141811F30-604376103G40-603477103H50-705131813180*I60-70871510183J70-805182318230*某工业阀门制造企业，其产品包括一系列不同的型号和规格。现在企业想要为其A型产品制定一个MPS。市场营销部门预测，该产品4月份的需求为80个，5月份为160个。1）根据下表内容，完善现有库存量（POH）、MPS量，以及待分配库存量（ATP）。期初库存：45个生产批量：80个4月5月周次周次12345678需求预测2020202040404040顾客订货2315840000POH量MPS量ATP量期初库存：45个生产批量：80个4月5月周次周次12345678需求预测2020202040404040顾客订货2315840000POH量2226242242242MPS量808080ATP量7688080若该企业又收到A型产品的下列订单，依据已完成的主生产计划，试分析应该怎样处理这些新订单。订单序号订货量（个）交货时间（周序号）152238532434154订单1要求第二周交货，第一周ATP量为7，可以接受，剩余2个订单2要求第五周交货，第三周ATP两为68，再加上订单1的剩余量2，总共70个，所以此订单可以接受。剩余量为32.订单3要求第三周交货，订单2计算完后，第三周剩余32个，所以可以接受，剩余8个。订单4要求第四周交货，订单3计算完后剩余8个，订货量超出了ATP量，所以此订单在现