战略环境分析

1战略环境分析外部环境分析内部环境分析SWOT分析2外部环境分析一、环境分析概述二、宏观环境分析三、行业环境分析3为什么要进行环境分析？识时务者为俊杰利润来自环境风险来自环境环境决定我们的发展方向环境是我们的生存空间一、环境分析概述4环境分析的目的哪些机会？哪些凶兆？哪些适用？哪些过时？预测重要因素的走势？5环境分析的层次微观中观宏观6战略和“三观”环境企业战略行业环境微观环境宏观环境7二、宏观环境分析通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境将发生怎样的变化，使企业的决策与国家的政治、经济等政策一致评价这些变化会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据使企业的决策与本行业及企业的发展趋势一致宏观环境分析的目的8行业边界：互联网—传统通信行业顾客行为：冷冻食品、计算机技术、网络供应商：战略联盟、供应链管理产品替代：对产品研发和产品结构调整的重视宏观环境变化对行业及企业的影响：宏观环境分析9宏观环境分析工具：PEST经济环境Economics政治法律环境Politics技术环境Technology社会文化环境Society企业企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会文化环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护11政府——干预与控制金融——货币因素（货币价格：利率与通涨）能源——供应与储备经济——周期与动力竞争——本土与海外稳定——国际政治与经济形势对企业最重要的六个战略要素：宏观环境分析12分析的重点：宏观环境的现状和前景现状描述：重点分析和本行业相关的前景预测：重点预测“变”的因素宏观环境分析的注意事项：宏观环境分析13三、行业环境分析要回答6个关键问题：1.行业的主要经济特性是什么？2.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？4.市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？5.在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？6.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?14市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入/退出壁垒产品是高价位商品产品倾向于标准化技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低价的购买者将增加。购买者侃价能力增加。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。主要经济特性战略重要性1.行业的主要经济特性是什么？152.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(1)驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。162.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(3)常见的驱动因素：行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过3－4个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。17行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品新进入者的威胁购买商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁供应商的讨价还价能力潜在进入者买方卖方3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？18五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？19潜在进入者的进入威胁潜在进入者对行业原有企业的威胁：•新进入者会带来生产能力的扩大，对市场占有的竞争，使产品价格下跌•新进入者要获得资源进行生产，可能使行业生产成本升高“五力”分析20影响潜在进入者进入本行业可能性的因素：进入壁垒：规模经济产品差异优势资金需求转换成本（客户的）销售渠道政府政策与规模经济无关的成本优势（包括专利技术、独占资源、政府补贴、经验曲线、政府的限制政策等）“五力”分析21预期的报复报复的历史报复的资源（资金、生产能力、渠道）原有企业是否深陷该行业行业发展速度“五力”分析22现有竞争对手之间的竞争找到主要的竞争对手：反映企业竞争实力的指标：销售增长率市场占有率销售利润率“五力”分析竞争对手关于自己及关于产业的假设竞争对手的能力分析、竞争对手优劣势分析•竞争对手的反击策略•竞争对手是否满意目前的地位•竞争对手将有怎样的战略转移•竞争对手脆弱之处在哪里•迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么•竞争对手未来的目标是什么•竞争对手动力是什么•各管理层的目标及综合目标是什么•竞争对手现行战略是什么•竞争对手在做什么，能做什么•竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架：24了解竞争对手情报的18种方法1、收购对手的垃圾2、购买对手的产品并加以剖析3、匿名参观对手的工厂4、在港口或火车站记录对手运货车的数量5、从空中对对手的工厂进行拍照6、分析对手的招工合同7、分析对手的招工广告8、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况9、派人参加对手的经营活动25了解竞争对手情报的18种方法10、冒充顾客去讲价11、用假招工的办法接触对手的职工12、派技术人员参加行业会议，向对手的技术人员了解13、收买在对手企业内没有重用的人。14、向对手的供应商了解它的产量15、与对手的主要顾客交谈套取情报16、收买对手以前的雇员17、通过咨询人员参观对手的工厂18、收买对手的职工26竞争对手的多少及力量对比行业增长速度行业的固定成本或库存成本产品的差异性客户的转换成本行业中的总体生产能力的变化竞争对手在战略、目标以及组织形式等的差异性退出壁垒（资产专用化程度、退出费用、感情障碍、政府限制等）决定现有企业竞争激烈程度的因素：“五力”分析27行业进出壁垒矩阵：退出壁垒进入壁垒回报__风险__回报__风险__回报__风险__回报__风险__低高低高“五力”分析28行业进出壁垒矩阵：退出壁垒进入壁垒回报低稳定回报低风险高回报高稳定回报高风险高低高低高“五力”分析29替代产品的威胁识别替代品：——与本行业产品有同样功能的产品或服务思考：商品住宅是否有替代品？“五力”分析30替代品的性能、价格用户的转换成本替代品的盈利能力客户使用替代品的倾向替代品生产企业所采取的经营策略影响替代威胁的因素：“五力”分析31买方的侃价能力对买方进行分类影响买方侃价能力的因素：购买量产品差异性产品占买方成本的比重用户的转换成本买方的利润买方后向一体化的可能性本行业产品对买方产品质量的影响程度买方的信息掌握程度“五力”分析32卖方的侃价能力对卖方进行分类影响卖方侃价能力的因素：卖方的行业集中程度产品的可替代程度及转换成本所供应行业的重要程度供应品对本行业生产的重要性产品差异性卖方前向一体化的可能性本行业企业后向一体化的可能性“五力”分析影响五力的因素•规模经济•品牌忠诚度•资金需求•专利保护•渠道网的建立•先驱优势•政府政策•现有厂商的报复进入者的威胁竞争者之间的竞争•产业增长率•固定成本/变动成本•超额产能•认知产品差异化•产业集中度•竞争者背景不同•母公司的影响•退出障碍•产品耐久性代替品的威胁•代替品的价格•消费者转换成本供货商的议价能力•供货商规模大小•供货商差异化能力•供货商成本占总成本的比例•供货商的可代替性•供货商向前整合的可能买方的议价能力•买主规模和数量•代替品的数量•向后整合的可能•买主利润率占买主总成本的大小•产品差异化34“五力”模型的优点是什么？有没有不足之处？对于影响行业竞争格局的五种力量，企业应如何应对？还可以采用哪些方法来对行业环境进行分析？思考“五力”分析35“五力”模型行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品新进入者的威胁购买商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁供应商的讨价还价能力潜在进入者买方卖方36五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。“五力”分析37对“五力模型”的改进考虑互补企业的影响考虑政府管制的影响“五力模型”的应用选择行业（或细分市场）改变各种竞争力量利用各种力量的变化“五力”分析38企业对五种力量的对策进入威胁：设置进入障碍提高进入壁垒报复竞争对手的威胁：创造竞争优势降低成本联合竞争对手卖方侃价能力：供应多元化与供应商结合配件标准化与竞争对手联合采购寻找替代品“五力”分析39买方侃价能力：加大买方转换成本产品多样化（差异化）提供优质服务客户关系管理与客户结合（前向一体化）与竞争对手结盟企业对五种力量的对策替代威胁：持续观察替代品产品多样化跟进（推出替代品）“五力”分析4.市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？战略集团分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。产品线／商品组合价格／质量／形象ABC•E•D•F•G高低41战略集团分析战略集团一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业战略集团分析的作用了解集团内的竞争状况了解集团间的“移动障碍”，为本企业决策作参考了解集团内部企业竞争的着眼点，加强公司在集团的地位预测市场变化或发现战略机会42产品差异化程度、细分市场数目、分销渠道、品牌数量、营销力度、纵向一体化程度、质量/价格、技术领先程度、R&D能力、价格水平、所有者结构、组织规模、产品线等等。战略集团的细分变量战略集团分析43战略集团决定战略集团间竞争激烈程度的因素战略集团间的市场重叠程度战略集团的数量及相对规模战略集团的产品差异化程度各战略集团战略的差异44战略集团与企业盈利性的关系决定企业盈利性的因素：所处产业的特征：五力强弱、产业需求、产业发展速度等所处战略集团的特征：移动壁垒的高低、集团对买方和卖方的侃价能力、替代品、与其他集团的竞争强度等企业在战略集团的地位：集团内的竞争强度、公司在集团的相对规模、公司执行战略的能力等战略集团分析455.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？关键成功因素（KSF）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。如何确认行业关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。46常见的关键驱动因素(KSF)常见的关键成功因素(KSF)技术：科研能力。在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。有专有技能。制造：生产效率高。有很高的固定资产利用率。47常见的关键驱动因素(KSF)市场营销：有强大的批发分销商。拥有自己的分销渠