麦肯锡-LTL业务流程改造

LEG990603BJ-GB1图1联想科技当前的状况联想科技对2000年的抱负：销售收入增加50%经营利润提高30%提高在大多数细分市场的份额复杂的营运•产品组合•供应商组合•客户组合•地理分布次优的运营绩效•由于从订单到付款流程中的问题而失去销售•流动资金周转缓慢•服务质量前后不一战略性挑战•强大的国际分销商进入中国•中国的电子产品客户要求更高•联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技LEG990603BJ-GB2图2以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：提高联想科技的经营业绩主要目标通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率1.按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值2.改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力3.把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术和系统以客户为中心的业务流程战略和目标重点LEG990603BJ-GB3图3典型的核心流程供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点•一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流•贯穿各职能部门•决定公司的战略性竞争优势订货–付款流程产品管理装配物流后勤支持地区销售平台LEG990603BJ-GB4项目范围项目范围包括项目范围不包括•新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程•对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断•对公司全部订货–付款流程的诊断•为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程图4•针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标•为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标•在上海进行试点推广•在上海以外的其它地区进行试点推广•对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断•针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程•对联想科技近期电子商务机会进行优先排序•制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册LEG990603BJ-GB5主要活动图5建议的项目方法麦肯锡资源投入•建立基础设施/项目小组•选择出任关键职位的人员•制定工作计划和日程•收集基本数据•准备培训材料•创造组织改革的动力建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图1A诊断公司业绩•经营指导•财务指标•组织满意度1B诊断上海平台业绩•客户群•客户需求•目前流程活动•关键业绩指标数据库1C发展新流程概念1D制定目标•关键业绩指标•目标•财务效益1E确认近期电子商务机会并进行优先排序设计上海微流程工程的具体解决方案上海的试点实施2A流程手册•上海平台流程•与总部和其它平台的连接2B组织改革•结构•角色/职责•关键业绩指标•总体影响2C实施计划3A追踪和监控3B完善流程手册3C完善组织改革方案3D全面推广计划阶段0阶段1阶段2阶段32名董事投入部分时间4名全职咨询员1名信息研究员，时间为10周2名董事投入部分时间2名全职咨询员，时间为6周6周4周6周时间LEG990603BJ-GB6阶段0—建立基础设施并创造动力主要活动成功的关键因素•建立项目组织结构•选择出任关键职位的人员•制定工作计划和日程•收集基本数据•准备培训资料•创造组织改革的动力•广泛的组织投入•高层领导对微流程项目的明确支持•高昂的改革士气和坚定的改革决心图6LEG990603BJ-GB7图7阶段0—建立基础设施并创造动力角色联想科技指导委员会(10-15%的时间)项目推动者(高层的个人成员)联想科技职能顾问委员会(FAC)(5%的时间)流程再造核心小组(PRC)•1位联想科技项目协调经理•5-6位联想科技经理•麦肯锡专职小组流程改革家(PE)(专职)上海微流程再设计小组(MPRT)(10-100%的时间)活动1、选择指导委员会2、指定项目推动者3、选择职能顾问委员会4、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目5、选出流程改革家6、选出上海微流程再设计小组•审评目标，并提供领导层的支持•指导总体方案•提名流程改革家(PE)并授予他们全权•制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策•评议微流程的总体优化方案•帮助PE克服项目进展中的障碍•决定是否有高层领导商讨的必要•为PE选择的解决方案提供咨询•保证部门管理的认同•为向高级管理层推荐提供支持•支持项目准备•在整个流程中为PE提供强有力的支持•处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的•保证总体最佳效果•制定再造方案和每个微流程的蓝图•负责最优化的流程的基本实施•为高级管理层准备决策概要•为PE制定最优化流程提供支持•支持PE的立即实施•在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施LEG990603BJ-GB8图8阶段1—诊断业绩和制定蓝图•建立并分析客户数据•与关键客户供应商进行访谈•审阅联想科技经营及财务数据•与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料•与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司)•评估目前联想科技的业绩•流程再造核心小组(PRC)模块主要活动主要负责人1A.诊断公司总体业绩1B.诊断上海业绩1D.设定目标1C.制定蓝图•与关键客户，供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会•建立并分析客户数据•划分客户群并了解他们对联想科技的价值•定义每个客户群的基本要求•审阅现有关键业绩指标系统•与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司)•上海微流程再设计小组(MPRT)•选择关键业绩指标并达成共识•设定初步的再造业绩目标•粗略估计微流程项目的财务效益•制定业绩指标数据库•流程再造核心小组(PRC)•具体描述流程的活动–描述目前的流程步骤–评估目前流程并找出流程需改善的步骤–量化目前流程的盈利性和质量效果–找出问题根源和改善杠杆•根据流程改善杠杆设计新的流程的概念•上海微流程再设计小组(MPRT)1E.对近期电子商务机会进行优先排序•电子销售研讨会•电子服务研讨会•电子采购研讨会LEG990603BJ-GB9图9诊断的数据主要活动经营指标例如：•准备时间•送货准确率•客户满意度•客户访谈•供应商访谈•内部访谈•客户数据分析•国内竞争对手•国际竞争对手财务指标例如：•投资资本回报率(ROIC)•应收帐款周转率•营运资本周转率•财务数据分析•国内竞争对手•麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法”组织满意度•审阅“业绩理念”调查结果•内部资料审阅•内部访谈•对具高效组织的相关公司的访谈•国际竞争对手•麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”•找出业绩改善的杠杆•加深对联想经营和组织议题的了解•为在上海的诊断提供支持模块1A–诊断公司总体业绩外部参照LEG990603BJ-GB10资料来源:年报；麦肯锡分析财务指标的诊断举例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint销售成本/销售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X11-91.391.393.793.4IMTDCSBP税前投资资本回报率百分比营业利润/销售收入百分比投资资本周转率次/年各项营业费用/销售收入百分比营运资本周转率次/年固定资产周转率次/年1图108.67.85.55.8应收款项周转率次/年1IMTDCSBP6.78.35.58.7存货周转率+IMTDCSBP–7.16.97.310.4应付款项周转率11IMTDCSBP美国优秀渠道经销商的投资资本回报率—1998国际竞争对手对比举例LEG990603BJ-GB11图11模块1B–诊断上海业绩1.客户细分2.界定基本的客户要求3.理解客户对联想科技目前业绩的评估大分销商小经销商大的直接客户•邮电管理局•银行•从订货到送货的天数•送货周期•送货准确度•付款方式•安装服务•售后服务•相关成本•订货至送货周期•送货准确度•客户满意度•其他LEG990603BJ-GB12图12总结客户的关键需求原因需求保证产品的供应对需求高峰作出迅速反应的灵活性适应营销需求的产品种类后勤服务：让客户集中精力抓核心业务•对供应链的不信任•能够获得产品限制着增长•难以预测的需求•希望把库存保持在最低水平•强调低成本产品•试图较快地向高档市场转移•客户库房的工作是劳动密集型的非核心运作•对产品质量缺乏信心LEG990603BJ-GB130.5-0.50.1-1.10.3-0.5机器的可靠性供货时间短运营和维护成本专业化的充分的售后(服务和零部件)转售价值高客户需求图13利用调查来量化客户需求和认识重要性(1-10，最大值为10)主要竞争对手比较(-差/+好)质量保证和索赔政策9.79.59.28.57.98.3举例LEG990603BJ-GB14图14模块1C–制定蓝图：了解目前形势联想科技问题•责权不明确•多层“移交”造成延迟和误解•缺乏一致的数据库和记录造成混乱•所有的订单都遵循类似的流程，忽略了客户需求产品管理装配物流后勤支持区域销售平台目前流程步骤订货产品示例了解供应商的灵活性(例如：CISCO)•生产能力•生产准备时间•存货•运作成本•质量衡量标准定义客户的需求和“突破点”(例如：上海邮电管理局)•订单履行率100%•送货准确度100%•收到订单到2天送货的时间建立关键业绩指标数据库进行的关键活动人员数成本时间质量核心流程1...核心流程2...核心流程3...LEG990603BJ-GB15图15描绘现有订货—付款流程主要零售连锁店销售公司街头零售商/夫妻小店三个月销售预测滚动电传订货同样的送货服务，4到8天车辆装满后运货，从工厂发货到运抵仓库需要2到10天的间隔期仓库工厂•4周固定不变的计划期•大批量生产LEG990603BJ-GB16图16绩效问题根源分析•在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划初步根源分析客户合作内部沟通绩效衡量和IT系统物流产品结构供应流程技能和资源目标、角色和责任客户项目小组合作•太多的内部转译错误，没有标准的合同格式•所用绩效衡量系统数量非常有限•物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多•缺少标准化产品组合，因此销售和送货部门很难定购正确的物料•供应到货时间长，原因是供应系统以节约成本而不是灵活性为重点•人员配备不足，导致压力过高，能力低下•组织结构改革导致指责和任务模糊•缺乏高层管理者对客户项目的支持手机举例LEG990603BJ-GB17图17模块1C–制定蓝图：设计新的流程概念并完善目标改进要点•权责明确•简化订货至送货流程•区分标准和特制的订单•统一的计算机数据库和订单系统新流程LEG990603BJ-GB18图18满足客户需求的解决方案解决方案/前提需求保证产品的供应对需求高峰作出迅速反应的灵活性适应营销需求的产品种类后勤服务：让客户集中精力抓核心业务•客户仓库里的缓冲补货•与客户共同制定销售计划的流程•服务等级•提高内部吞吐的时间•作为服务等级的一部分具体表明灵活性•产品开发和客户之间紧密联系•共同设计产品方案•物料计划以管理调配•客户服务菜单+基于价值的定价客户管理•大大提高客户的满意程度和忠实度•视产品而定，库存减少50-75%•运营成本降低幅度两个利润百分点LEG990603BJ-GB19图19只有对客户需求进行细分，才能满足不同的供货和灵活性要求•按订单生产•生产准备时间为3周•所有产品•目标：仅部件缓冲•对每批数量有最低限制•需要客户提供预测A普通B快捷C由销售商管理的库存•按订单包装•生产准备时间为5天•标准产品•半成品缓冲•由于生产能力的限制而