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第一章绪论（第二讲）五、三个层次的匹配原则六、招聘的流程七、招聘与录用的战略选择八、各国的招聘模式及特色五、三个层次的匹配原则案例：A老板想开除三个人，三人缺点分别为：甲太好动，乙太好静，丙强壮会打架。B老板知道了，对A老板说：“既然你不想要，就给我吧，我正好有一个财务、一个销售和一个保安的空缺”。三人在B老板那分别担任以下职务：甲做销售，乙做财务，丙当保安。一年后A老板问B老板说：“你要去的三个人工作的怎么样啊？”，B回答：“很出色”。各类组织要实现良好绩效，必须要具有良好的关系，达成匹配。•含义：人岗匹配指人的特征与岗位特征相匹配，从而达到预期的效果。招聘与录用的核心是人岗匹配。•人的特征：个人的素质、经验、知识、能力工作动机（即工作需求，为什么工作）•岗位特征：岗位要求（包括明确的工作任务和完成工作任务所需要的知识、技能、能力，即需要什么样的人）报酬（工作的收入、条件、机会）•人岗匹配为双重匹配。即个人的素质、知识及能力等要与岗位要求相匹配，个人的工作动机要与岗位的报酬相匹配。招聘者需要根据拟聘岗位的工作要求和报酬来评价求职者。（一）个人——岗位匹配岗位要求相应的报酬素质、经验工作动机岗位特征人的特征当今的“伯乐相马”，不是要选出最好的，而是要根据手中的草料（待遇），选出最合适，能养得起的。漫画分析（二）个人——团队匹配•含义：是指新员工和其所直属的工作小组（团队）成之间的匹配。•新员工素质及能力与团队要求：一致，可以提高团队的工作绩效；不一致，降低团队的工作绩效。•类型包括：辅助匹配与互补匹配。•辅助匹配：是以新员工和其他员工有相似的价值观和信念为前提的，这些价值观和信念在工作中就成为团队成员共同遵守的规范和准则，员工在工作中就会表现出积极的工作态度。•互补匹配：是以新员工和团队的其他成员之间有明显不同的素质和性格为前提，团队成员互相补充。互补匹配更关心的是组织的发展动力而不是仅仅考虑工作的技术方面。•二者的相同点：都影响团队的绩效。•二者的不同点：影响绩效的角度不同。辅助匹配主要影响团队的凝聚力，成员之间的合作以及团队的维持。互补匹配主要影响的是团队任务的方向和宽度功能。•在甄选员工时辅助匹配和互补匹配都很重要，二者缺一不可。个人与团队匹配案例选出你心目中NBA最强的一只球队的五个人？为什么不能是这样呢？霍华德、拜纳姆、格里芬、加内特、诺维茨基科比、詹姆斯、韦德、伊戈达拉、安东尼保罗、纳什、基德、隆多、林书豪《西游记》里唐僧所率领的取经队伍，就是经典得不能再经典的团队。（三）个人——组织匹配•含义：员工的目标与组织的目标一致，融入组织，认同组织的价值观念。组织的价值观念是组织希望其员工拥有的一系列态度和行为规范、表现为企业文化。•个人与组织匹配有利于保持员工与组织的长期合作。意义：工作态度离职与流动倾向亲社会行为和工作绩效案例分析:小李闪电离职•小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。•A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。•此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。•人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，二人都意外地收到小李的辞呈。•经过多方了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一)思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；(二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。原因与启示•主要原因：招聘太急，招聘策略失误，只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。•最大启示：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面：•一、聘到合适的人•首先，达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才。•二、合适地去聘人•首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。•其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。（四）三个层次匹配的比较分析•个人——岗位匹配，其基础为工作分析，匹配的好，可使每个员工能很好地适应工作，从而有较高的工作熟练度，工作就能被高效地完成，进而提高组织的有效性。•个人——团队匹配，强调团队成员之间的合作，团队的整体配合。•个人——组织匹配，强调员工和组织文化的匹配，以及组织的社会化过程，通过组织文化来影响员工的工作动机。匹配类型分析水平动机成分组织有效性成分个人—岗位匹配个人自我效率工作的熟练程度个人—团队匹配团队社会便利团队的合作，团队的增效个人—组织匹配组织有效激励满意程度，工作态度六、招聘的流程•第一阶段：确定需求阶段。确定人员招聘的数量和种类。人员招聘有两项基础性工作，即人力资源规划和工作分析。基于胜任素质的工作分析则在原有的工作分析基础上明确了各专业系列、各工种，以及重点岗位所需的个性特征、动机、综合能力、工作经验等量化行为等级标准。人员招聘从产生职位空缺开始，要先调查了解人员需求的部门、岗位及数量，有时还要进行预测。•第二阶段：准备阶段。制定招聘实施计划，准备所需。•第三阶段：招募阶段。发布招聘信息，通过最小化的投入最大限度地获取符合要求的足够数量的应聘者，为最终招聘到合适的人员提供基本的保障。六、招聘的流程•第四阶段：甄选阶段。科学地分析应聘者的综合素质，运用性价比最高的测评技术，笔试、面试，有效地识别和评估应聘者，为最后的录用决策提供丰富的信息。•第五阶段：录用阶段。通过一系列规范的流程，完成对合适人员录用的职能，从而实现招聘的目标。•第六阶段：总结、评估阶段。总结本次招聘工作的有效经验，发现过程中的不足，并为以后的招聘提出改进和完善的建议，从而提高招聘工作的效率和效果。•书第10页。七、招聘与录用的战略选择•招聘与录用战略是组织经营战略与人力资源战略相互作用的结果。美国学者哈尼曼在其《员工配置》书中将招聘与录用的战略划分为七种。•（1）既得与开发人才战略区别：是否通过必要的培训学习，才能胜任工作。既得人才战略招聘来了就能用的人，开发人才战略招聘有潜力的人。•（2）滞后与领先战略区别：先制定经营目标和规划，后招人，还是先招人，后制定。滞后人才战略：先定所需的数量和类型，再招聘（常用）；领先人才战略：先招员工，后定战略。•（3）具体与一般素质战略区别：具体战略强调个人与岗位的匹配，一般战略强调的是个人与组织的匹配。七、招聘与录用的战略选择•（4）出色与基本合格人才战略区别：期望与薪金。出色人才战略产生高绩效；基本合格人才战略得过且过。•（5）内部与外部招聘战略区别：来源不同。内部招聘战略指招聘人员来源于企业内部；外部招聘战略指从企业外部招聘。•（6）积极多元化与被动多元化战略区别：滞后人才战略先定所需的数量和类型，再招聘（常用）；领先人才战略先招员工，后定战略。•（7）核心劳动力与弹性劳动力战略区别：核心劳动力战略招聘忠于企业、起关键作用的人；弹性劳动力战略招聘边缘、可随时聘到的人。漫画分析•请判断下面两幅漫画招聘时采用的是什么战略？八、各国的招聘模式及特色•美国招聘模式•美国是一个倡导自由，民主的国家。在企业招聘上，崇尚的是一种英雄主义，在美国企业体现出来的是能力主义人才竞争机制。企业招聘主要看重的是应聘者的个人能力。•这种招聘模式带来的影响主要有。为富有创新才能，高素质人才提供自我表现的机会，能促使员工努力发挥自己的才干。但是同时，这种模式也有着自身的缺点。主要是个人主义太强，导致员工之间关系淡泊。另一方面由于美国人崇尚个人价值的实现导致企业员工的流动率较高，跳槽现象十分普通。•日本招聘模式•日本的招聘模式主要是受二战后战后复苏事前的经济模式的影响。主要变现在：第一，终身雇佣制的招募形式。这个招聘模式的优点主要有：刚毕业工作经验较少的年轻人有更多机会尽快适应工作，成长成对社会有用的人。工作者能够安心工作。但也有缺点：缺乏竞争环境，导致员工内部可能缺乏活力，工作没有积极性。第二，招募模式主要渠道是校园招募和内部调整。由于日本终身招聘制的影响，日本很多企业直接从校园招聘员工，再通过公司培训，培养符合企业学要的人才，同时通过岗位轮换制让员工找到最合适的岗位。•香港地区招聘模式•香港的招聘模式主要台现在一点：专业化，无论是招聘人员还是招聘工作高度专业化。对应聘者的学历要求严格，重视名牌大学而忽视实际经验和技术的要求。八、各国的招聘模式及特色•韩国模式•韩国经济是外向型经济,需要广泛的对外经济技术交流。所以韩国的招聘有聘请外国专家作为企业顾问的特点。而韩国国内的各种公社为企业提供了招聘员工的渠道,企业内部推荐优秀员工,这两点体现了韩国招聘公开招聘与个别推荐相结合的特点。最后,军政界人员担任企业高层的现象屡见不鲜,他们超常的处事能力和在军政界的人际关系网,往往能给企业带来巨大的利益。•德国模式•德国发达的职业教育,使德国文化相对严谨,所以有重视职前技能培训的特点。而且,招聘没有固定的时间点,在任何时候都可能会有大型招聘。另外,德国的高层领导一般具有其他公司的同等岗位经历,由此可以看出德国的招聘更注重人的真才实学,具体表现。最后,又回到培训方面,德国发达的职业教育贯穿了整个招聘与录用,在德国,新员工都要通过严格的的培训,对特别优秀的员工更有特殊的岗前培训。•新加坡模式•新加坡资源相对匮乏,人力资源更是不足,所以新加坡有“三最”来吸引国外的优秀人才,最好的工作条件,最具挑战性的工作,最高的薪酬。这其中政府的的政策和法规在招聘中期了决定性的作用。还有一个各个国家都有的现象，公务员向企业流动，而在新加坡就不会出现这样的情况。另外，校园招聘在新加坡享有很高的地位，名牌大学的毕业生仔企业可以马上受到重用。招聘模式比较国家或地区内容美国日本韩国德国新加坡香港企业文化对招聘的影响弱强强中强弱法律的影响强弱弱强强强招聘人员的专业化程度强中中强强强选择标准的倾向性重才重德重德才德并重重才重才录用后培训一般一般一般重视重视重视对学历的要求重视基础教育一般一般一般重视名牌大学重视名牌大学对经验和技术的要求重视重视重视重视一般一般课堂作业：通过这门课你想学到或学会什么？