KPI指标设定操作手册

LOGOKPI指标设定操作手册目录1.KPI的定义2.KPI指标分类3.KPI指标设定原则4.KPI指标设定步骤5.KPI指标设定应注意的问题6.KPI指标量化方法7.KPI指标分解工具KPI的定义1、KPI的定义KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的一种工具。2、关于KPI方法KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上，是对目标完成效果最直接的检验依据。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI指标分类1、指标的定义指标即预期中打算达到的指数、规格、标准。一个完整的指标内涵包括指标名称、定义、数值，以及指标的来源、收集、统计周期和计算方法等。2、KPI指标类型定量指标：指可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标等类型。（如产量、销售额、费用率等）定性指标：指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。（如满意度、服务标准等）3、KPI指标层级由公司战略目标层层分解，可分为公司级指标、中心级指标、部门级指标、岗位级指标。KPI指标设定原则1、SMART原则S代表具体(Specific)：即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；M代表可度量(Measurable)：即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，也就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；A代表可实现(Attainable)：即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立过高或过低的无效目标；R代表相关性(Realistic)：即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致；T代表有时限(Timebound)：即指标必须在特定的期限内完成。2、结果导向原则指标的设定、选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标。KPI指标设定步骤步骤一：提取指标从企业发展战略以及相应的战略目标中提取：企业战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。从战略目标这条线需要分解的目标计划包括企业中长期发展战略、年度目标或短期重点工作。从这条线上分解出来的KPI指标，主要是偏计划类指标。从工作分析中提取：工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。从企业业务流程中提取：绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。在工作分析、企业业务流程方面提取指标时，着重从对工作业绩产生重要影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内容去考虑。KPI指标设定步骤1、指标的数量限制筛选KPI指标，可依据以下要点：可理解：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？可控制：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？可信赖：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？与整个指标体系一致：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？2、指标筛选要点由于绩效管理成本的限制，如指标考核执行困难、数据获取成本过高等，提取绩效考核指标必须有相应数量限制，所以在提取指标时，需要遵循20/80原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。步骤二：筛选指标KPI指标设定步骤1、信度与效度审核指标的正式名称是什么？指标的准确定义是什么？设立指标的直接目的何在？围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？所需要的数据从何而来？计算数据的主要数学公式是什么？统计的周期是什么？哪个部门或岗位负责数据的审核？2、指标内容审核筛选完指标后，必须对留下的这些指标进行进一步的审核。主要是信度和效度的问题。审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。步骤三：审核指标KPI指标设定步骤1、设定指标标准2、设定指标权重指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。指标标准的设定采取三级划分法：在目标管理中，可接受的指标范围为三级：第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。对指标进行权重分配，即要在多个指标中区分出其相对重要程度来，并根据重要程度进行排列。步骤四：设定标准与权重KPI指标设定应注意的问题1、指标设定是否合理一般来说需要关注两个问题：一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的，此时需要找出在该项指标中对象员工真正能起作用的分指标。比如让仓管员承担“客户响应周期”的指标就不太合理，不如改为“出货时间”。另一个问题是该指标能否真实有效地反应工作状态，指标就如同一台机器的运作参数，一组合适的参数能从各个侧面真实地反应机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估，不但无谓消耗管理资源，而且对员工的行为产生误导，或引发下属的普遍不满。KPI指标设定应注意的问题2、指标值的难度是否合适简单来看，目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作为目标值。目标值一般至少需要设置“门槛目标”和“挑战目标”两层，前者基本完成了“应承担”的职责，后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说，可以根据业绩的历史数据，将本期的“合格目标”值定在略高于去年实绩的位置上，若本期和上期相比，多追加了或减少了工作资源，或是外部环境有了良性或恶性的影响因素，可适度再上下调整。而“挑战目标”的设置比较困难些，可参考公司的战略目标水平，或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态可能达到的业绩水平作为参考。3、指标的设定是否有重点指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。KPI指标量化方法1、格里波特四分法格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域进行衡量：数量、质量、成本、时间。数量类：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。KPI指标量化方法2、量化、细化、流程化能量化的尽量量化：首先检查部门工作，哪些工作可以量化，如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。不能量化的尽量细化：一些岗位工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。不能细化的尽量流程化：有些岗位工作比较单一，往往一项工作做到底，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，都可以从多个维度来衡量，对评价标准还可以列出相应等级。KPI指标分解工具1、成功关键因素分析法关键成功要点分析（一般通过鱼骨图分析），就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。KPI指标分解工具2、业务价值树分析法利用各种财务指标之间互相依存、互相联系的内在关系，明确涉及的关键财务价值驱动因素，并对这些因素进行分析，对相关关键指标进行监控，并形成相应的KPI考核指标。KPI指标分解工具3、依据平衡记分卡思想分解KPI指标平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。依据平衡记分卡建立的PI指标体系兼顾了对于结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI指标体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。KPI指标分解工具4、依据部门承担责任不同建立KPI指标体系据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。KPI指标分解工具5、依据各职类职种工作性质不同分解KPI指标基于职类职种划分建立的KPI指标体系，突出了对组织具体策略目标的响应，各专业职种按照组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象，而且依据职种工作性质确定的KPI指标体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。LOGO