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项目解决方案B酒店和A公司案例解读项目背景伴随着日益激烈的酒店人才争夺战的白热化，酒店业人力资源的频繁流动问题日益凸显，人才的高流失率也成为困扰酒店管理者的首要难题。一方面造成了酒店企业技能和经验层面的流失和断层，酒店的品牌信誉也随之受损。另一方面，在这一过程中员工的忠诚度和凝聚力降低，也直接威胁到企业的生存与发展。但是，基于酒店行业独特的人力资源特点，即难招、难用、难留等问题，咨询顾问们将结合对企业实地的调研、访谈试图解开这一痼疾的死结。案例：B酒店是一家会议型度假村酒店，地处风景宜人的偏远山区，交通不便，但由于酒店服务水平好，所以还是客流不断，经过十余年经营运作，该酒店已经成为当地著名品牌。总经理认为以下问题亟待解决：1，工程维修部工作积极性差，老油条越来越多。2，工程维修部与其他部门不能有效协作，彼此关系越来越差。咨询顾问经过紧张的访谈后，搜集到如下信息：1，三个主要部门及负责相应工作内容：办公室、客房部、工程维修部。2，所涉及问题的工作主要程序。3，矛盾集中在客房部被动工作使得工程维修部疲于应付导致效率低下。需求剖析•“老油条”现象组织成因。我们经常会把混迹职场多年，经验老到、刁酸圆滑的人称之谓“老油条”，凡事不是着眼于绩效，而是倾向于“人情世故”，其对待工作有典型的不求有功、但求无过的应付态度和消极思想。这一特定群体尤其在历史悠久的国企、民企最为常见，但若解决“老油条”问题，我们认为决不能依赖于单一的管理手段或粗暴的人事更替，而应该聚焦于老油条产生的成因方面进行系统考量。一般而言，“老油条”通常产生于如下条件或环境：一，“人治”氛围浓厚的企业。使得员工凡事习惯听从于指令行事，逐渐丧失了主动工作的热情、积极性。这种企业里，好员工的标准不再是恪尽职守、兢兢业业，而是那些能讨得领导欢心的世故投机者。而一类不会讨领导欢心，但工作努力的员工由于得不到重视反而会日渐加入“老油条”阵营。二，“有效”绩效考评缺失的企业。使得员工长期以来都是按照意愿或领导要求便宜行事，干好干坏、干与不干缺失评价标准，又缺失了奖惩激励，因此，久而久之工作自然就成应付的差事了。三，“职业生涯规划”缺失的企业。人一旦在一个岗位上干久了，又得不到晋升，加之很多企业并没有完善的学习机制导致该员工能力还不足以跳槽，时间久了，对本岗位工作自然缺少当初兴趣，在一定年龄又遇到职场瓶颈自然只能潜伏当“老油条”了。四，“竞争意识”缺失，制度僵化的企业。主要指一些历史悠久的企业，制度方面问题积重难返，组织普遍竞争意识低下，但现有体制又拥有其他企业不可比的特权，这特权有足以提供一切所需待遇，这种情况就会催生出大批躺在以前成绩单上或体制上睡大觉的老油条阶层。•的方法•雪山飞狐·1需求剖析五，薪酬待遇整体水平偏低的企业。一方面，偏低的薪酬待遇使得一些员工仅仅当做职场的跳板，一旦有合适机会很多员工就会倾向跳槽。另一方面，那些看似忠诚度较高的员工也只是将工作看做一份养家糊口的手段之一，时间越久越提不起精神来，尤其那些处在权力边缘的老员工，只能是在保住这份工作机会前提下开拓其他赚钱渠道来维持生计。六，“粗暴”管理手段横行的企业。一个主要表现就是该企业管理不会区分具体情况加以区别管理，很多工作评价方式都是倾向于结果主义，而在过程中又推行严苛的办法。比如，在一些事项中规定了数以百计的罚款事项。这样，使得那些想积极做事的员工也会因不高的薪酬待遇难以承受多如牛毛的罚款而变得多一事，不如少一事。七，雇佣关系上“投机”的企业。酒店行业一年分淡季和旺季，有的企业旺季大量招收员工，而淡季快来临时，以各种理由开始裁减员工，仅保留旺季不到十分之一的人员，这种不安全感一旦传遍组织全身，下一个旺季到来时也会给现有人员造成情绪恐慌，这会导致越来越多人倾向于当一天和尚凑合着撞一天钟。如上七点所述，老油条现象也不是孤立的问题，要解决问题，我们必须结合其产生的环境或条件系统的对上述情况加以考量，才能找出有效的办法。需求剖析•“协作缺陷”现象组织成因。若从企业组织产生来看，这实质上涉及到分工和合作的关系，毕竟在个人、各部门需要完成本职工作外，有些特定事项的完成还需要个人和部门之间有效的协作。正如上述案例所言，客房部既有独立的职能，但聚焦于服务质量的整体输出需要一旦涉及到工程维修部门职能，工程维修部自然责无旁贷，但总经理所提出的需求中却明显呈现了两个部门的协作缺陷。当然，更多企业往往依赖于共同上级，比如总经理的协调，但权力的强力未必就能对构建两部门有效合作产生长期的裨益。一般而言，“协作缺陷”通常产生于如下条件或环境：一，宏观方面。协作缺陷产生于特定的企业文化氛围中。比如，个人英雄主义的倡导和团队精神的欠缺。二，微观方面。除上述所讲到“老油条”生长的土壤外，主要产生于制度设计的缺陷中。比如，在组织结构上，本来一个部门能解决的事项却分成两个部门解决，人为增加了决策执行层次，增加了难度和成本效率就显得低下。比如，尽管在绩效考核上尽管很多企业都有协作条款和要求，但过于笼统，既没有对双方的权限进行界定，也没有对协作风险和收益分配进行约定，导致协作动力不足，大部分沦为形式，并没有落到实处。比如，一些部门的领导都是违规提拔，一旦个人不能胜任特定岗位，会出现即使领导有心合作，但却因个人缺少领导能力导致下属人员故意制造障碍或阳奉阴违情形。•的方法•雪山飞狐·1解决方案整体思路：经过对问题研判，我们认为：该酒店总经理提出的老油条和部门之间协作两个问题看似独立却涉及到了人力资源管理的方方面面，但根据对其他行业企业的咨询经验来看，我们仍倾向于将问题归结到人和事两大类中。关于“人”的问题，我们建议逐步铲除老油条赖以生存的土壤，一方面通过强化企业愿景和正确职场意识的宣贯，为革新措施削弱阻力。另一方面，强化彼此间的沟通交流可能，使得“老油条”成为意识中耻辱，确立富有吸引力的阳光制度使得今后老油条行为无所遁形。但我们认为，这其中最大关键就是通过沟通赢得“老油条”信任，通过下决心真正推行一些破坏老油条生态链的措施，让他们消除光打雷不下雨、半途而废、随便说说而已疑虑，使得他们重燃工作热情，需要协作的个人、部门能够准确理解双方需求，通过协作融入到全新的人力资源管理模式中。关于“事”的问题。我们建议围绕流程做文章，既对现有的流程进行反思和优化，又立足于全局需要积极完善流程、实现配合战略发展需要的流程再造并附带构建相应配套制度体系。我们认为•从老油条等突出问题组织成因可以看到人力资源管理的各个模块并不是独立存在的，而是相互关联、互相支持的，因此强烈建议B酒店对这次的人力资源项目进行通盘考虑、对各个模块进行统筹规划，建立完整的人力资源管理体系；•人力资源管理做为一个有机的整体，必须服务于B酒店的经营目标，品牌的创立和美誉度传播都依赖于企业管理的整体理念和价值观的基础之上;解决问题思维不能局限于人事制度的局部,“停留在头痛医头,脚痛医脚”；•必须将人力资源管理体系定位于是企业管理的一个重要组成部分,而不仅仅是人事部门的一个工具;我们管理者对待老油条和效率低下问题必须将责任归结到自身方面，因此项目所涉及的管理者不只是普通基层人员,更主要的是公司各层级的经理们；•项目的可行性是项目成功的第一指标,所以项目各个模块的重塑或设计必须以江B酒店的实际情况为出发点,通过咨询顾问与B酒店各相关管理者的共同工作来完成；•B酒店的管理改观不仅依赖于对项目技术的掌握和深刻的理解,这也是项目得以成功实施的重要条件,所以，整个项目过程中的知识转移,和理念灌输的工作同样都必不可少；•系统的可行性与系统的先进性的平衡–我们的目标是:“建立整体、系统的基础体系,并在正确的道路上迈出一步”。建议方案1，对各部门人员进行抽样活动跟踪记录。2，对组织结构、部门、人员进行优化匹配。（抽调办公室人员在在客房部和工程部之间设立协调专岗）3，建立新的绩效考核和薪资体系。建立职能量化定价为核心的薪酬制度体系（附一）4，通过媒介、会议或活动强化沟通交流，确定相关流程。（附二）5，柔性宣贯。附二办公室工程维修部客房部水暖工电工木工酒店仓库图1-1B酒店优化后的组织结构图ABCDEABCDEABCDEABCDE工资中线（三）工资中线（二）5678910111213STG等级工资中线（一）薪酬结构框架顶点起点薪酬管理制度设计方法参照有关劳动政策和国家劳动法规根据外部报酬情况适当调整职位等级建立职位等级框架制定工资等级框架和上下限范围分析薪酬管理的要点与人力资源管理相关制度预留接口工资进入建立工资管理的制度备注：依据职位价值贡献，对职位进行定价，并结合任职者的任职资格/能力和绩效水平确定和调整工资水平。附一项目背景