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访谈记录时间2003－11－11被访谈人何勇被访谈人部门开发部职务副经理被访人联系方式13320961691访谈人单新蕊、文建波记录人单新蕊主要内容：Q:以前的工作？A:以前在川投集团工作，分管计划管理。八月份来到巴蜀电力开发部Q:现在开发部的工作职能？A:主要是新建项目的有关工作，包括新建项目的手续，外部条件手续，建设期的管理等等。其中项目计划的职能也在这，但是到现在还没有完全发挥出来。目前大部分工作精力集中在应付突发事件上，主要是一些具体的事情。宏观管理欠缺，计划性差。日常事务性的工作比如，招投标我们都参见，要么参加评标，要么负责会务工作。以前吴总说为了锻炼大家，就让大家都参加。我们这招投标的次数也比较频繁，一有招投标的项目整个办公室的人都参加，办公室没人了。整个管理处于一种比较无序的状态。Q:您认为造成这种无序状态的原因是什么？A:职能划分不清楚，管理错位。管理范围我们和项目部划分不清。大小事情我们都管，包括起草工程简报等等，项目部不知道自己究竟能作什么主。而我们对现场很多事务并不是很清楚，很多审核、审批起不到应有的作用。Q:立项阶段的可行性分析我们参与吗？A:都是委托为设计院做Q:项目部的计经部也作计划，我们也负责计划，职责怎么划分的？A:计经部做计划，缺乏依据，缺乏说服力，计划的可操作性不好说，一方面跟初步设计没有出来有关系，施工图没有出来，我们只作大致的概算，估算。Q:其他相同企业的计划如何管理制定您清楚吗?A:说不清楚Q:有没有可操作性的计划可供参考？A:有的可参考。Q:对计划的监管和考核?A:计划要经开发部审批，对于计划的监督以前提过，也提过网点监督，但是都还没有实施。计划不完善，考核很难到位。我们现在只对关键点进行考核。比如建设期等等。Q:本部门人员情况？A:史总兼开发部部门经理，将钢副经理，另外有2个女孩子核对外合作部1个女孩子。共6个人。现在有三个项目，一个在建，一个将要建――庐州项目，一个江油燃气项目，3个女孩子都是项目经理，每人负责一个。Q:项目经理的主要职责？A:也是项目前期的一些工作，外部环境，组织参加评审会等等。我和将也有分工。将负责庐州项目，我负责江油项目人管，人治的色彩比较浓重。Q:我们对项目组的日常管理是怎么进行的？A:他们报上东西来，我们审核或审批，我们比较被动，属于被动管理，同时还存在多头管理的现象。Q:多头管理具体是指职能部门之间，还是高层领导之间？A:都有吧。出现相互牵制的现象。Q:对工程的进度、质量和成本如何控制？A:工程质量控制有监理公司，工程进度控制有工程指挥部，成本控制主要通过招投标进行控制。招投标是关键，平常的就很小了。电力系统有比较规范的一套东西，国家规定，一般情况下，工程总投资不会偏离的太多。Q:本次项目的目标？A:希望开发部作为一个管理部门，而不是事务部门、保姆部门；我们进行总的宏观的控制，对于一些细节的问题由现场指挥部负责。希望规范一些，计划性强一些。Q:规范管理可能会限制某些领导管理控制的灵活性，需要您都和领导沟通？A:吴总很重视规范性管理，希望有完善的一套体系。希望招投标项目能达到公开、公平、透明Q:对于本部门的考核？A:我来的时间不是很长，还没遇到过部门考核的事情，每月提交工作大纲，月末提供工作大事记。具体我和将钢，谁有时间谁做。Q:对个人考核？A:季度有工作总结。对薪酬的影响不是很大，基本固定。对基层人员也没有什么考核。会造成中层管理者负担加大。问题发现：1、职能划分不清楚，管理错位，导致管理无序，协调工作增加。―――集权于分权的问题。2、工程项目管理中计划管理的不完善：计划的制定缺乏依据，计划的可操作性值得怀疑、计划的实施缺乏监督、计划管理考核不到位3、工程项目管理中，存在被动管理和多头管理的想象，关系不是很顺。4、考核缺乏力度，对基层员工缺少考核，导致中层管理人员负担加大。