搜索
第二章采购与供应管理知识目标通过对案例的学习，掌握采购与供应案例分析方法；掌握采购订单驱动供应商的采购供应链模式；掌握以BtoB为主的电子商务采购模式；能分析采购外包和全球采购的优缺点，并能有效的进行采购决策。技能目标能利用JIT思想和MRP信息技术对采购流程进行优化；使用采购与供应象限矩阵和经济订货批量来降低采购成本，提高采购与供应效率。【基础知识导读】一、采购的概念和内容（1）所有采购都是从资源市场取得资源的过程。（2）采购既是一个商流过程，也是一个物流过程。（3）采购是一种经济活动。【基础知识导读】二、采购的业务流程（1）企业根据物料需求计划（MRP）确定采购需求；（2）生成处理采购订单；（3）选择供应商；（4）确定供应商；（5）货物接收处理和监控；（6）支付采购货款。【基础知识导读】三、MRP（物料需求计划）采购1．MRP采购的核心思想2．MRP环境下采购管理的特点:（1）MRP是按照产品结构将所有物料的需求联系起来考虑的；（2）MRP是将企业中的需求分为独立需求和相关需求；（3）MRP是对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。【基础知识导读】3．MRP采购的实施过程（1）MRP采购的总需求量计算；（2）MRP采购的净需求量计算；（3）材料订货批量和指令发出时间的确定；（4）制定出物料需求计划；（5）开始MRP采购的执行和控制。【基础知识导读】四、供应商管理（SRM）（1）对采购的约束条件优化设计。（2）寻找最好的供应商和资源，降低供应风险和成本。（3）与供应商洽谈，完成最佳货源组织策略。（4）简化购买过程，为企业生产经营提供物资保障。（5）建立供应商网络优化的“TQMC考核机制”。即从质量方面、成本方面、交货期方面、参与研发方面来进行考评。（6）建立不合格供应商的淘汰机制。对考核不合格的供应商，限制供货份额或进行淘汰处理。（7）引进国际化供应商，建立供应商之间的国际竞争机制。使供应商不断提高自身的服务和供应水平。【基础知识导读】五、供应商管理库存（VMI）1．供应商管理库存（VMI）产生的原因:（1）预测不准确（2）需求不明确（3）协调性差（4）数据处理的复杂性（5）缺乏互信2．VMI运行原则和优越性VMI运行原则要考虑：合作伙伴原则、互惠原则、目标一致原则、相互信任原则、信息共享原则、持续改进原则等【基础知识导读】六、供应链管理下的订单驱动采购模式采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别入库的流程。【基础知识导读】七、全球化采购1．全球化采购特点:（1）全球化采购距离遥远（2）全球化采购的程序比较复杂（3）全球化采购的风险大（4）全球化采购还具有供应商选择范围广，有利于企业锻炼适应经济全球化的能力，推动企业的长远发展；同时通过全球化采购，企业还可以获得一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。【基础知识导读】2．全球化采购面临的问题（1）供应商的选择（2）交货时间（3）政治问题（4）隐含成本过高（5）汇率波动（6）付款时间（7）文本工作的费用（8）法律问题（9）语言障碍【基础知识导读】八、采购外包1．采购外包的优点（1）将更多的资源用于生产，提高其核心业务的竞争力，获得更多的资源并在经营灵活性上更富有优势。（2）采购外包在物流领域的发展主要归因于组织放松了运输职能、关注核心竞争力、缩减库存、加强物流管理软件的功能等。（3）采购外包可以省去招聘以及培训采购人员的费用，解决跨地区采购的不足之处，增加人力资源管理的灵活度。【基础知识导读】2．采购外包的缺点（1）采购外包使企业失去了采购的控制权。（2）采购外包决策的可逆性差，存在道德风险，合同成本增加，采购外包的服务质量的管理成本增加，并要制定如何激励采购服务提供商降低采购成本。（3）采购外包经常会导致大批员工被解雇等。【基础知识导读】九、电子商务采购1．电子商务采购的特点:费用低、效率高、速度快、业务操作简单、对外联系范围宽广等2．电子商务采购的优势（1）提高了通信速度；（2）加强了信息交流；（3）降低了成本；（4）加强了联系，提高了服务质量；（5）服务时间延长；（6）增强了企业的竞争力。【基础知识导读】3．电子商务的采购模式（1）买方系统（2）卖方系统（3）第三方系统/门户【基础知识导读】十、即时制（JIT）采购1．即时制(JIT)原理在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。2．JIT采购的优点（1）大幅度减少原材料和外购件的库存；（2）提高采购物资的质量；（3）降低原材料和外购件的采购价格。【基础知识导读】3．JIT采购实施的条件（1）供应商与企业的距离越近越好；（2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系；（3）注重基础设施的建设；（4）强调供应商的参与；（5）建立实施即时制采购策略的组织；（6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据；（7）注重教育与培训；（8）加强信息技术的应用。案例一西门子的采购策略【案例概要】西门子有上万家供应商，为了确定采购活动的中心，西门子依据采购与供应象限矩阵模式对采购的物质和供应商进行了分类;并应用于企业采购产品的具体分类。西门子将供应商的产品分为四类，它与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定。西门子通过采购与供应象限矩阵模型的应用制定出了符合自己企业实际的采购策略。案例一西门子的采购策略案例内容西门子在世界范围内拥有属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线采购人员。其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对供应进行了分类：1．供应风险这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对供应商依赖程度的标准。对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有：（1）供应商有多大程度的非标准性；（2）如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；（3）如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；（4）该部件的供应源的缺乏程度有多大。案例一西门子的采购策略2．获利能力影响或是采购价值这影响西门子的供应商关系的底线标准是与该项目相关的采购支出的多少。根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵，如图2-1所示：图2-1西门子的供应商分类有效经营保证供应优化市场潜力合作案例一西门子的采购策略西门子将供应商的产品分为以下四类：（1）高科技含量的高价值产品。（2）用大量的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICS）、稀有金属、镀金的锡片。（3）高技术含量的低价值产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。（4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。案例一西门子的采购策略西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定：第一类高科技含量的高价值产品的采购策略是技术合作型；第二类用量很大的标准化产品的采购策略是储蓄潜能的最优化；第三类高技术含量的低价值产品的采购策略是保证有效率；第四类低价值的标准化产品的采购策略是有效的加工处理。案例一西门子的采购策略3．西门子策略的意义显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的采购政策在维持双方可能性方面具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划入第二或第四类的供应商的管理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。除了完成采购职能的一般认任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商研究新的合作领域，这样做对双方利益都有好处，例如，依照最节省成本的生成批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获益。案例一西门子的采购策略【案例分析指南】西门子依据供应风险和获利能力影响或是采购价值两个方面对供应商进行了分类，并通过采购与供应象限矩阵模型对采购的物质和供应商进行具体分析。西门子根据分析的结果制定出符合自己企业实际的采购策略。西门子还专设一个团队进行采购营销，这个团队的主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。西门子还监测它的采购经理们对时间的利用，促使适当的采购资源分配的合理化。这些都使西门子的采购策略更专业，更具有高效性。该案例要求学生能理解并能结合案例材料掌握采购与供应象限矩阵模型的实际应用。案例一西门子的采购策略【案例思考】（1）西门子对供应商的分类依据是什么，考虑了哪些具体因素？（2）西门子的采购营销策略能起到什么样的具体效果，你如何评析西门子的采购策略？案例二联想的供应商管理库存策略【案例概要】联想是全世界重要的电脑生产厂商之一，在国内IT企业中，联想第一个实施VMI管理。联想集团选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业参与该项目。VMI实施后将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送，从而大大缩短了联想的供应链，降低了成本。VMI项目涉及到联想的国际采购物料，北京海关给予了联想集团大力支持。北京海关改革了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措施。联想的VMI项目启动后，为联想的生产与发展带来可观的效益。案例二联想的供应商管理库存策略案例内容VMI全称为VendorManagedInventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出定单进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。1．VMI，联想重组供应链目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。案例二联想的供应商管理库存策略联想以往运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产