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例：某集团人才梯队建设培养方案阶段一：确定素质模型(副总岗位的胜任能力）引进外部机构：●外部机构选定；●测评机构到公司调研；●了解实情与交流意见；●测评试题与系统调整；●双方签订合约；●制定详细测评计划。阶段二：实施测评（进行初选）阶段五：述职演讲（实施个人述职演讲）（3）开展培训：●培训学积分制度；●出勤管理；●出勤和纪律要考核。阶段四：系统培训（实施系统培训）实习要求：●有目的、有计划的安排在高层岗位上实习；●在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术；●每一阶段实习完毕，必须提交专题报告；●专题报告交由评审团审定，并给出指导意见；●专题报告不可抄袭书籍或者网上下载；●专题报告应妥善保存备案。阶段六：实习（完成不同的专题作业）验收与就职：●经过3个月的培养和3个月的实习，必须进行全面验收；●评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训。由人力资源部统计名单备案；●上岗副总的KPI考评指标和有关考评细则，薪级、福利待遇等方面的事项由公司人力资源部制定，总经理审批。阶段七：全面测评（综合测评及验收）实施筛选：●依照测评结果选出合格人选；●统计淘汰人选；●领导讨论决议；●上报高层审批；●完成第一轮筛选；●公告合格人员名单。决定胜出者：●公告合格人员名单；●组织合格人员座谈会；●通知合格人员参与公司培训。（1）演讲公告：●公告演讲通知；●制定演讲计划；●明确主题和人员名单，等等。（2）建立评判标准：●建立评判制度和标准；●明确评委；●明确其他需回避的事项，等等。费用预算如下：●选拔费用：？元●培训费用：？元●实习费用：？元总计费用：？元目的●集团处在飞速发展的阶段，区域扩张，需要一批高层人才；●外部招聘成本非常高，而且稳定性和其他风险难以预料。●根据上级研究决定，拟从公司内部选拔与培养。目标策略●目标选拔总人数：5人。方式：●第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％；●第二轮：20人参加培训，淘汰10人，淘汰率50％；●第三轮：10人述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。剩余5人为优胜者●原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象；●方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的5人即为胜出人选；●方式：第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％；第二轮：20人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后10人，保留前10名；第三轮：10人参与述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。剩余5人即为胜出人选；●时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养；●手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等七阶段。预期功效●通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质的人选；●通过系统培训（含课堂MBA案例分析和回答表现）与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水平的高低。●通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决策、果断、人际敏感性。●通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的全面验收。（4）决定胜出者：●统计成绩，按照成绩高低排名；●录取成绩在前5名的人员；●公示录取的5名人员名单；●准备进入下一阶段的实习。费用预算实施测评：●测评之前的注意事项说明；●按照计划实施测评；●测评结果密封或者保密；●完成测评，撤离公司；提交测评报告：●测评数据电脑自动统计分析；●形成专业的测评报告；●给出专家意见；●提交给美的公司领导参考。阶段三：选定人才（选出测评合格对象）确定选拔原则：●客观与公正；●符合学历、年龄、经验要求；●符合胜任能力；●符合基本素质；●绩效和工作表现优秀。（1）培训需求分析：●战略层面；●部门层面；●个人层面，等等。（3）开展述职演讲：●组织述职演讲；●评委提问与回答；●现场打分；●统计结果；●维护现场纪律，等等。（2）制定培训计划：●培训目的；●培训目标；●培训课程设置；●培训师资；●培训时间；●培训费用预算。学历（以制造副总为例）●学历为MBA及以上，具有电气制造专业或机电一体化；年龄：●38－48岁；经验：●10年以上管理经验。胜任能力：●成就导向；●影响力（领导能力）；●决策能力；●沟通表达能力；●人际敏感；●灵活性。基本素质：●风险意识；●果断性；●逻辑思维能力；●开拓能力；●EQ；●承受压力（AQ）。（4）效果评估：●所有课程学完之后笔试；●心得报告；●专项课题研习；●向部属转授；●综合成绩＝课堂表现＋学积分＋出勤管理得分＋笔试成绩●按成绩高低选出前10名，进入下一阶段培训。●根据某集团发展的需要，选拔和培养一批中国本土化的副总人才；●通过选拔高级人才来激励公司各级管理人员，凝聚公司士气，争强竞争能力。背景表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决策、