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1第四章组织学习目标主要内容重点内容网络图21．掌握部门划分的方法；2．学会协调职权关系的方法与艺术；3．掌握制定制度规范的要求与方法；4．掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；5．掌握奖酬体系设计的方法与要求；6．具备群体管理与团队建设的初步能力。返回学习目标1．掌握组织结构设计的基本原理；2．掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；3．掌握人力资源管理的内容与要求；4．理解人员组合和群体管理的原理与要求；5．理解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。3主要内容第一节组织职能概述第二节组织结构设计第三节组织运行第四节组织人力资源开发返回4第一节组织职能概述返回本节点睛走进管理讲授与训练单元小结实践训练——组建公司思考与训练5一、组织职能的含义与内容（一）组织职能的含义与内容（二）组织职能的基本原则（三）组织职能的基本程序返回6（一）组织职能的含义与内容1．组织的双重涵义：是指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。（1）“组织”是指一个实体：“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。（2）“组织”是指一个活动过程：“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。返回7（1）组织是一个实体：组织定义：组织是指为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式关系：是指人们正式的、有意识形成的职务和职位结构。组织含义：（1）组织必须有目标：组织为了达成目标而产生和存在。（2）每个人必须承担某种职务；（3）对职务进行刻意设计：规定人完成，确保协调一致，顺利及有效率。8组织实体的五大要素：（1）人员：核心，必须根据知识能力进行合理配置。（2）工作：基础。必须对组织的任务分工协作。（3）职权：是组织完成目标的保证。对承担一定工作的人员赋予工作条件和权力。（4）关系：是组织的灵魂。组织必须建立良好的关系，以加强沟通和协调。（5）信息：媒介、桥梁、润滑剂。要求迅速传递与反馈信息。9（2）组织是一个过程：定义：组织是指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。含义：（1）精心设计组织结构；根据工作需要设计、明确各岗位任务、权力、责任及相互关系和信息沟通渠道，发挥更大的力量和效率。（2）进行组织结构的改革和创新：组织再造，使之适应环境的变化。（3）使组织结构高效率地运行：能动地、合理地调动协调人力、物力、财力和信息资源。组织含义：是指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，并发挥作用的过程。10动态组织过程的五大要素：（1）明确的目标：是组织运作的前提。组织中各部门、单位和个人均要有目标。（2）合理的授权：组织运作过程中要求管理的权、责、利统一，以调动积极性。授权不等于弃权。（3）全员参与：全体成员尽可能参与决策，以形成共同的价值取向。（4）及时反馈：组织是一个开放系统，必须灵敏快速地传递和反馈信息。（5）自我完善：以人为本，建立良好的组织文化。2．组织职能的含义：组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。3、组织职能的基本内容：（1）设计并建立组织结构（2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行（3）人员配备与人力资源开发（4）组织协调与变革1112组织的特征：1、组织是目标体系：管理就是要实现目标，组织就是为实现目标而建立的，而组织的目标是一个有机联系的整体，因此，组织就是由目标建立起来的目标体系。每个组织单元，都有自己的目标，且在整个体系中占有自己的地位。2、组织是分工协作系统：（1）分工有利于专业化、标准化、简单化、计划化，它们能产生高效率。（2）协作是分工的前提，没有协作，分工的高效率不可能实现。（3）组织就是一个由分工为基础的协作系统。133、组织是等级权力链：组织的层次不同，其责任和权力的大小和范围不同，为了保证统一的行动，必须有等级权力链。4、组织是信息网络：（1）组织是通过信息联系起来的一个整体，是一个信息网络。（2）组织上下级之间的联系通过信息沟通实现。5、组织是一个合理结构：（1）组织是各个局部按照一定的能级组合的有机整体。--不是任意局部的堆积和组合。（2）能级的核心是人。（3）合理的结构可以产生迭加、互补和抵消的作用。---系统论观点。迭加：同一的力量加大。互补：不同的力量互补，进而加大。抵消：消极的力量抵消。14（二）组织职能的基本原则1．有效实现目标原则2．专业分工与协作的原则3．统一指挥原则4、有效管理幅度原则。4．统一指挥与分权管理相结合原则。5．集权与分权相结合的原则6、责权利相结合原则。7．稳定性和适应性相结合原则。8．决策执行和监督机构分设的原则。9．精简高效原则。返回15组织的作用：1、人力汇集的作用：将个人力量汇集成集体力量。---积涓滴以成江河2、人力放大作用：人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和。组织的力量，特别是有效的组织能实现更大的效力。---“1+1＞2”效应---分工协作的结果3、个人与机构之间的交换作用：（1）基本愿望：个人：个人投入＜组织报酬组织：个人贡献＞组织成本投入（2）实现方法：发挥组织的合成效应：--由个人集合成的整体在总体力量上大于所有成员个体力量的相加之和。（3）个人与组织关系：建立在一种相辅相成、平等交换的基础上的满意关系。（4）第四基本生产要素：组织被誉为人、财、物三大基本生产要素并重的“第四大要素”，这一要素花费成本相对较低，但机构作出的贡献远远大于前三者。16（四）组织职能的基本程序1、组织职能的主要内容：三个部分组织结构设计、组织运行、组织变革2、组织职能的基本程序：九步骤，见图4-1（1）确定组织总体目标和设计的原则。（2）职能分析和设计。（3）设计与建立组织结构。（4）建立组织联系体系与规范。（5）人员配备与培训。（6）考核与奖酬（7）反馈与修订（8）打破定势（9）实施变革返回17第二节组织结构设计一、管理幅度与管理层次的概念二、组织结构的横向设计与纵向设计三、几种典型的组织结构模式返回一、管理幅度与管理层次的概念1、管理幅度：P105定义：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一般8-15人，高层幅度小，基层幅度大。影响管理幅度的因素：六种（1）双方的素质和能力：双方素质较高、能力较强，管理幅度可较大些。（2）工作本身的性质：工作要求直接联系越多，幅度越小。（3）工作类别：类别相同或相似，幅度可大些（4）双方的倾向：倾向于严格管理监督，幅度较小；倾向于独立自主，幅度较大。（5）组织沟通状况：沟通好，可大些（6）组织环境和自身变化速度：环境和组织变化小，稳定，幅度可大些，反之小。1819管理幅度大小的确定方法：（1）格丘纳斯的上下级关系理论：观点：管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。公式：C=N（2N-1+N-1）C：可能存在的人际关系数。N：管理幅度。（2）变量依据法：P167研究方向：管理中的变量与管理幅度的关系：影响管理幅度的六因素：各因素按特性分五级，按五分制评分，并分别赋予相应的权数表示其影响幅度的重要程度。表8-2、8-3，得建议幅度数值。202、管理层次：定义：是指一个组织设立的行政等级的数目。---纵向逐级指挥和管理。管理层次的划分：上层、中层、基层（1）一般根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定。（2）上层职能：从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理。--制定组织目标、方针、计划。---战略决策层中层职能：制定并实施各部门具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，分配资源，协调关系，评价成果，纠正偏差。---经营管理层基层职能：执行管理层、操作。按照规定的计划程序，协调基层组织的各项工作和实施生产作业。---实施作业层213、管理层次的关系：管理层次的多少与管理幅度和组织规模存在相互制约的关系。管理幅度×管理层次=组织规模组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少。---组织结构扁平化---结构变化趋势。管理幅度越窄，层次越多。---组织结构高层型。选择：主要取决于组织规模的大小和组织领导者的管理幅度等因素。扁平化的组织：有利于信息的传递与沟通，能有效发挥组织效能，，调动人员的积极性。------P106----优点与缺点高层型的组织：有利于领导者的控制和监督，有利于搞好战略管理，但信息传递和沟通不畅。22组织的高层结构与扁平结构1．高层结构的特点⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；信息传输慢；不利于调动下级积极性。2．扁平结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；信息传输快；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。返回23二、组织结构的横向设计与纵向设计（一）组织结构设计：1、组织结构的含义：组织结构是组织内的任何成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。2、组织结构的本质：是成员间的分工协作关系3、组织结构的内涵：是人们的职、责、权关系，即权责结构返回4、组织结构设计的内容：（1）横向设计：确定业务部门的划分与分工合作关系（2）纵向设计：管理层次划分与职权关系的界定，确定组织中的领导隶属关系2425（二）组织结构的横向设计1．部门划分的含义与原则：含义：是指把工作和人员组织成基于若干管理单元，并组建相应的机构或单位。---组织的细胞与基础原则：有效实现组织目标、专业化、满足社会心理需要2、部门划分的方法：优点、缺点（1）按人数划分部门。（2）按时间划分部门（3）按职能划分部门。（4）按产品划分部门（5）按区域划分部门。（6）按工艺过程（设备）划分部门。（7）按服务对象划分部门。3、部门职责委派：返回26（三）组织的纵向结构设计1、根据组织规模与管理幅度确定管理层次2、根据组织自身特征选择高层型组织结构或扁平型组织结构3、现代组织结构趋势：扁平型组织结构返回27三、几种典型的组织结构形式（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制返回28(一)直线制1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。图4.1直线制组织结构形式返回部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长29(二)职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。图4.2职能制组织结构形式返回职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人30（三）直线——职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。图4.3直线——职能制组织结构形式返回职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长31（四）事业部制1．事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。下一页322．事业部制结构形式公司经理职能部门职