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2.动态的看：组织工作组织是一个精心设计的结构和协调的活动性系统。1）作为管理职能意义上的组织的含义，就是组织工作、组织活动即在特定的环境中为了有效的实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。2）孔茨关于组织工作的主要内容（1）明确工作的内容并加以分类（2）对围绕目标的活动进行分组（3）把各个组分派给管理人员来领导（4）为组织结构的横向协调与纵向协调制定规则3）组织工作包括组织设计、组织整合、组织变革3个基本内容（1）组织设计组织设计是以组织结构为核心的组织体系的整体设计工作。（2）组织整合组织整合是将组织各个部门、各个成员的活动综合并协调一致的过程。（3）组织变革组织变革是组织随着环境变化而采取自我完善、自我更新的活动的过程。二、组织体系要素任何一个组织活动，都离不开组织体系中两个相互联系又相互对立的要素：分工与合作为实现目标而进行的分工与合作，至少包括以下环节：工作设计、部门化、层级化、分配责权、协调、综合。这些就是组织体系的构成要素。1.工作设计1）工作设计就是为各个工作岗位设计工作的内容2）工作设计最大的优点是提高劳动生产率2.部门化在分工的基础上，把不同的工作单位组成部门，称为部门化。1）部门化的形式（1）按履行的职能组合工作活动的职能部门化（2）按产品或产品系列组合的产品部门化（3）按特定顾客或一类顾客组合的顾客部门化（4）按地理区域组合的地区部门化（5）按工作程序为基础组合的程序部门化2）现代管理实践在部门化方面呈现的趋势（1）顾客部门化越来越受到重视（2）多种部门化形式并用（3）跨部门的项目小组、任务小组得到广泛使用（4）流程再造3.层级化层级化是指在分工的基础上，建立上下级之间的模式，形成交错的组织结构。1）权力链（指挥链、命令链）权力链是一个组织中从最高领导层贯穿到最低层的操作层的权力线。2）管理幅度（管理辖度、管理宽度、管理跨度）指一名管理人员直接管理辖属人数的多少。4.责权分配1）授权授权是由主管人员将权力授予其下属的过程。（1）分派任务（2）委任权力（3）确立业绩责任制（4）授权收回2）集权与分权（1）集权集权是指趋向把较多和较大的决策权集中到组织高层，组织的中下层则处于决策权少而且小的地位。（2）分权分权是指趋向把较多、较大的权责系统地授予中下层组织。5.协调与整体化在各部门间、各工作单位和各工作岗位间建立横向协调关系，在实现部门专业化和部门绩效的同时，促进各单位的整体化与同步化，保证系统优化和整个组织绩效的实现。协调与整体化的机制、途径及方法1）相互调整主要通过不同工作者相互间的非正式沟通来实现。2）一线监督或直接监督由一个第一线的管理者对一同工作的若干人直接发出命令实现协调。3）会议协商4）标准化通过给工作过程、结果、技能等制定标准来实现协调。第二节组织设计一、组织设计的定义与程序1.组织结构的定义1）组织设计是以组织结构安排核心的组织体系的整体设计工作。2）组织结构是指组织的框架体系，是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式2.组织结构的类型1）静态组织结构主要包括职权结构设计、部门结构设计和规章制度建设等内容2）动态组织结构除了职权结构设计、部门结构设计和规章制度建设等内容外，还包括组织结构设计完成以后组织运行中的各种问题，如协调、控制、信息沟通、激励、绩效评估、人力资源管理等。3.组织结构的任务组织结构的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。4.组织结构的程序1）确定组织设计的基本方针和原则2）进行职能分析和设计3）设计组织结构的框架设计承担管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责（1）自下而上的设计方法（2）自上而下的设计方法4）沟通或联系方式的设计5）组织制度的设计6）人员配备7）各类管理机制的设计8）反馈和修正二、组织设计的权变方法与原则1.组织设计的权变方法1）战略组织结构是实现组织目标的手段，组织目标产生于组织的总战略，顺理成章的，组织结构应服从组织战略。2）规模组织的规模对组织结构有明显的影响作用。3）技术任何组织只有依靠技术才能将投入转换为产出。技术对组织结构的影响（1）微观地看技术包括常规技术、工程技术、手艺技术、非常规技术（2）宏观地看组织技术系统特征包括复杂性程度、协调程度、自动化程度等4）人员素质5）环境组织设计的重要任务之一，就是要使组织结构适应外部环境。2.组织设计的原则1）传统的组织设计原则（1）任务目标原则（2）统一指挥原则（3）有效幅度原则（4）权责相称原则（5）分工协作原则（6）精简与效率原则（7）执行与监督分离原则2）现代的组织设计原则（1）权力与知识匹配原则（2）集权与分权相结合原则（3）弹性结构原则三、组织结构的基本类型1.直线型组织结构1）直线型组织结构的特点（1）组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级管理者负责，不设职能或参谋机构（2）命令从最高层管理者经过各级管理人员，直至组织末端，是直线式的流动（3）组织中每个成员只接受最近的一个上级指挥，仅对该上级负责，并汇报工作（4）一个人一个上级，彻底贯彻统一指挥原则2）直线型组织结构的优点（1）指挥命令系统单纯，决策迅速，命令统一，容易贯彻到底（2）每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个人对实现组织目标的贡献也交易评价（3）容易维持组织纪律，确保组织秩序（4）管理费用低3）直线型组织结构的缺点（1）每个人只注意听上级指挥，每个部门只关心本部门工作，横向协调不够（2）最高决策权完全集中于一人，容易发生失误，下属对领导者依赖性大2.职能型组织结构1）职能型组织结构的特点（1）组织内部除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示（2）下级直线管理除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥2）职能型组织结构的优点（1）能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细致（2）减轻了直线主管的负担（3）管理者实行职能分工，使管理者的选用和培养变得容易3）职能型组织结构的缺点（1）妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多重领导（2）容易出现命令的重复或矛盾，从而造成管理的混乱（3）不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任3.直线—职能型组织结构1）直线—职能型组织结构的特点（1）直线—职能型组织结构以直线为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，也就是在保持直线组织的统一指挥原则下，增加了参谋机构（2）在直线—职能型组织结构中，直线部门是骨干，担负着实现组织目标所需要完成的直线业务（3）在直线—职能型组织结构中，职能部门只是同级直线主管的参谋和助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管下达命令和指挥2）直线—职能型组织结构的优点（1）把直线型组织结构和职能型组织结构的优点结合了起来，既能保证统一指挥，又能发挥参谋人员的作用（2）分工细密，职责清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高（3）组织稳定性程度较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率3）直线—职能型组织结构的缺点（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益的作出决策（2）直线部门与职能部门之间目标不易于统一，矛盾较多上层主管的协调工作量大（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才（4）适应性差，结构惯性大，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反映4.事业部型组织结构事业部型组织结构是一种分权的组织形式。是一个企业内对于具有独立的产品市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态1）建立事业部型组织结构必须具备的要素（1）每个事业部是一个独立的经营中心，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位（2）具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心、利益责任中心（3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营2）事业部型组织结构的特点（1）最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重要问题的决策权力（2）其他权利尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位3）事业部型组织结构的优点（1）最高管理部门摆脱了日常行政事务，成为强有力的决策机构（2）各个事业部能充分发挥经营管理的主动性和灵活性（3）既有效高的稳定性，又有较强的适应性（4）对事业部经理锻炼大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一（5）扩大了有效控制的幅度，使上级管理者控制下层单位的人数增加（6）使各事业部之间展开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化4）事业部型组织结构的缺点（1）需要的管理人员多，管理成本高，管理经济性差（2）对总部和事业部的管理人员水平要求高（3）集权和分权关系比较敏感，处理不当，可能削弱整个组织的协调一致（4）容易产生本位主义，控制难度加大（5）对企业的全部资源利用不是很有效5.矩阵型组织结构矩阵型组织结构主要是在直线—职能型组织结构垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即工作（项目）小组。1）矩阵型组织结构的特点在矩阵型组织结构中，参加工作（项目）小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在业务方面接受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受工作小组或项目负责人的领导。2）矩阵型组织结构的优点（1）加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性（2）灵活机动，适应性强（3）使工作效率提高（4）避免各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，减少了成本（5）管理方法和管理技术可以更加专业化3）矩阵型组织结构的缺点（1）造成双重领导（2）组织关系复杂，对小组负责人要求较高（3）具有一定的临时性，容易导致管理混乱6.网络型组织结构1）网络型组织结构的特点决策集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。2）网络型组织结构的优点（1）使得管理群体可以把精力放在自己最擅长的业务上（2）有高度的灵活性3）网络型组织结构的缺点（1）公司主管人员的主要职能活动缺乏有效控制（2）对信息沟通技术手段依赖性强四、机械型组织与有机型组织1.机械（官僚）型组织是一种严格部门化、层级化、高度标准化、集权化的组织。2.有机型（适应性）组织是一种松散、灵活、低标准化、分权化的组织。3.机械型组织的特点1）集权化，高度专业化，严格的层次关系2）严格的程序和规定，明确的权力链3）窄的管理幅度，固定的职责，正式的沟通渠道4）以客观业绩为基础的评估和奖惩5）组织图外形高耸，属“瘦长”型4.有机型组织的特点1）较高程度的分权2）宽的管理幅度3）职责经常调整，规则与程序相对模糊4）工作运用多功能跨等级跨部门的团队来进行5）信息交流渠道畅通6）组织图结构扁平第三节组织整合一、组织整合分析1.组织整合的内容组织整合是将组织中各个部门、各个层级、各个成员的活动综合并且合并、协调一致的过程。2.决定组织对整合需要程度的因素1）工作的相互依赖关系2）组织的分化程度3.大部分组织中工作之间相互依赖关系的三种模式1）联营方式，又称并列式相互依赖2）单向依存，又称顺序式相互依赖3）相互依存，又称交互式相互依存4.组织的分化程度对组织整合的影响1）组织分化的表现形式（1）横向分化，即部门专业化、职能化（2）纵向分化，即层级化（3）空间分化，即组织单位分布在不同的地理区域上2）组织内部分化的程度会使协调、整体化的需要增强、难度加大二、组织权力运行1.权力与职权1）权力是一个人的影响力。在组织中，权力主要指一个人影响决策的能力。2）职权是经由一定的正式程序赋予某个职位的、这个职位所固有的发布命令并希望命令得到执行的权力。3）职权与职位相联系，职权源于职位4）职权与权力的关系（1）传统理论的观点职权是组织权力的唯一形式，只有在具备一定职位的前提下才具有相应的权力。（2）现代组织理论的观点职权、合法权力，只是权力的一部分。一个人是否拥有权力，不仅取决于他的职位，也取决于他与权力核心之间距离的远近。5）职权与权力的关系图（p246