财务战略与规划

财务战略与规划基本理论投资战略筹资规划资本营运规划股利政策规划研发规划第一节基本理论一、财务战略规划的含义与特征（一）财务战略规划的含义财务战略是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式、决策方式和管理方针。财务战略是企业总体战略的一个重要组成部分，企业战略需要财务战略来支撑。财务战略规划就是为企业未来的发展变化制定方针。一、财务战略规划的含义与特征（二）财务战略规划的特征财务战略特征：财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划；财务战略涉及企业的外部环境和内部条件；财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排；财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关；财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。财务战略规划特征：1.时间性。所谓时间性，是指财务战略规划是对未来工作所作的安排。大多数决策在实施前都有很长的准备期。在不确定的条件下，决策制定要远远超前于具体实施。长期的财务规划，通常跨2~5年的时间。2.综合性。所谓综合性，是指财务战略规划汇集了企业每一个项目的资本预算分析。实际上，财务规划要将企业每一个经营单位的较小的投资计划合在一起，使之成为一个大的项目。注意：财务战略规划要求就各种可能的情况做出假设：(1)最差的情形。要求对公司产品和经济形势可能出现的最糟糕的情况做出假设，甚至可能包括陷入破产清算。(2)一般的情形。要求对公司发展和经济形势最可能出现的情况做出假设。(3)最好的情形。要求每个部门按最乐观的假设做出一份计划，可能包括新产品发展和公司扩展的内容。二、财务战略规划的作用(1)明确相关关系。财务规划必须明确企业不同经营活动的投资计划与企业可行的融资选择之间的关系。(2)提出备选方案。财务规划使企业能够清楚各种投资和融资选择。在财务规划所列出的各种方案中，企业需要了解何为最优，因此要对各种方案进行评估。(3)分析可行性。不同的计划必须适应于公司总的目标。(4)避免意外变动。财务规划须指出如果某一特定事件出现将会发生什么情况，即财务规划的目的之一是避免意外变动。三、财务战略与企业战略的关系(1)在组织关系中，财务战略从属于企业战略。一方面，财务活动是企业活动的一个职能领域，是企业战略的一个子战略；但另一方面，财务职能是企业发展的中坚力量。(2)在战略分析上，以一定的环境因素和制度背景下的价值分析为基础。财务战略的分析不仅要单独考察各备选方案价值的影响，还要综合考察对企业整体价值的影响。(3)在决策标准上，财务战略以促使资金长期均衡有效地流转和配置为衡量标准。四、财务战略规划的内容财务战略规划的内容包括投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划、营运资本规划、股利政策规划、研究与开发规划等。其中最核心的是投资战略规划和筹资战略规划。、五、财务战略如何服务于企业战略运用经营风险和财务风险反搭配，可以制定适应产品生命周期各个阶段的财务战略。在产品的整个生命周期里，经营风险在降低，如果没有公司股东和债权人完全不能接受的综合风险产生的话，财务风险应该增加，见表1。表1产品生命周期与财务风险┃产品生命周期阶┃经营风险程度┃财务风险程度┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━┫┃引入期┃非常高┃非常低┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━┫┃成长期┃高┃低┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━┫┃成熟期┃中等┃中等┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━━┫衰退期┃低┃高┃在企业的不同阶段必须有服务于企业战略的财务战略，见表2产品生命周期阶段经营风险财务风险融资来源股利支付率未来成长展望市盈率每股净利股价/波动幅度引入期非常高非常低权益资本零非常高非常高几乎没有未知/高度易变成长期高低权益资本一般高高低增长/易变成熟期中等中等债务与权益资本高中等偏低中等高稳定/稳定衰退期低高债务100%负数低下滑下滑/易变六、企业生命周期不同阶段的财务战略1．创业经营时的财务战略。企业生命周期初始阶段的经营风险是最高的。这些风险包括：新产品能否试制成功；如果试制成功，它能否被潜在的客户接受；如果被接受，这个市场能否扩大到一定规模，以给予该产品充分发展的空间和补偿投入的成本等等。这种高经营风险意味着与这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。因此，最好使用权益资本。公司经营的高风险，只能吸引那些想从事高风险投资，并要求获得高回报的投资者。2．成长期企业的财务战略经营风险有所降低，但仍较高。因此，必须采用适当的融资渠道，将财务风险控制在低水平，这就意味着需要继续使用权益资金。在高速成长时期，基于完全合理的利润水平之上的高销售额将产生比创业阶段更充裕的现金流。但是，由于企业必须在总体市场开发和市场占有拓展两个方面同时投入大量资金，结果使经营过程所产生的现金必须重新投入到经营中去，这最终导致股利支付率保持在低水平上。这样，大多数投资者所预期的回报只有通过股价上涨来实现，这意味着公司必须在这一高速成长时期实现扎实的收益增长。3．成熟期企业的财务战略在此期间，战略重点转移的一个方面就是保持现有的市场份额和提高效率，通过负债融资而提高的财务风险可以用降低的经营风险抵消。同时，伴随着当前每股的高现金净利比例，股利支付率必然提高。在这个阶段，由于收益质量的提高，每股净利应当高且有轻微的增长，于是每股较高的净利弥补了市盈率的下降。其结果是，投资者期望的回报更多是通过股利分配而不是通过早期阶段占主导作用的资本利得来满足，股票价格就更加稳定。4．衰退期企业的财务战略在衰退期，惟一存在的重大风险是，在有利可图的前提下，经营还能持续多久。低的经营风险可以同相对高的财务风险互补，即通过高的股利支付率和利用负债融资来实施。对衰退业务的再投资应尽可能减少，因为未来的增长前景并不乐观，因此，企业应实施高额股利分配政策。经营发展前景的黯淡必然表现在股票的市盈率上，结合在此阶段必然会经历的每股净利的下降趋势，股价将不可避免地降低。第二节投资战略一、投资战略与投资战略管理投资战略是指企业为了长期生存和发展，在充分估计影响企业长期发展的内外环境中的各种因素的基础上，对企业长期的投资行为所作出的整体筹划和部署。是财务战略规划中最重要的一环。投资战略管理是指包括投资战略目标的确定、投资战略类型的选择、投资战略的制定和实施在内的一系列管理活动的总称。投资战略管理的核心问题是进行收益与风险的权衡。第二节投资战略二、投资战略的目标1、收益性2、成长性3、市场占有4、技术领先5、产业转移6、产业化7、社会公益上述目标互相联系，共同构成一个多元化的投资目标战略体系。第二节投资战略三、企业投资战略的类型（一）类型1.按性质划分扩张性；稳定性；紧缩型；混合性2.按投资经营对象的差异划分密集型;一体化;多样化（二）投资规模扩大的利与弊企业投资规模扩大的利益1.有利于降低成本（管理、设备与生产的规模经济）2.是实现多角化经营和纵向一体化的基本前提3.大规模企业内部资金融通而导致的资金利用效率提高规模扩大导致的问题1.规模扩大的过程总会包含一定的风险2.规模扩大可能会导致管理组织成本上升(三)投资战略类型选择的依据外部因素1.市场规模2.竞争3.宏观状况4.政府政策5.政治环境6.社会及自然环境内部因素1、财务整体战略2、战略实施后的赢利和增值水平3、战略的风险及其防范与规避机制4、融资能力5、战略的实施成本6、投资管理与经营控制能力四、企业投资战略分析方法(一)生命周期分析法（二）SWOT分析法SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、弱点因素(Weaknesses)、机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats)，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论(如对策等)。这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的。在此之前，早在60年代，就有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析，而SWOT法用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析。运用这种方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。最有利的区域是A，属于优势——机会（SO）战略，企业应采取扩张型战略最不利的区域是C，属于劣势——威胁（WT)战略，企业应采取紧缩型战略区域D属于优势—威胁（ST）战略，企业内部具有较强的优势，但外部面临较大威胁，这种情况下，企业可以在相关领域内进行多元化投资，充分利用自己的优势。区域B属于劣势—机会（WO）战略，环境机会很多，却受到内部劣势限制，所以企业应采取扭转型战略来抓住机会，回避劣势，可以采取合资、混合多元化投资等战略。波士顿矩阵（也称四象限分析法）是由美国波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup简称BCG)首创的一种广泛用于进行战略评价的方法,也称BCG矩阵。主要用于进行公司各经营业务单位(SBU，StrategicBusinessUnits)战略方案的分析、选择。（三）波士顿矩阵法处于A、B、C、D四个区间的SBU特征分别是A区：问题类产品表示市场（销售）成长速度很快，但是本SBU在市场上的占有率还太低的产品。这类产品可能会经努力而“一炮走红“，但也可能一直毫无起色。因此，其前景未卜，要慎重对待。B区：超级明星（SuperStar）表示市场成长率居高，本SBU处于市场领先地位的产品，一般多是名牌产品。对这类产品企业应加强投资，巩固市场占有率，争取赢得较多的收益。C区:金牛(CashCow)处于这个区产品的市场地位已不再高速增长了，但它们在市场上仍占主导或重要地位。此时，本SBU不要再投入大量资金，要设法维持其赢利期的延长，依靠足够的市场份额，以获取大量收益。D区：瘦狗（Dog）处于此区的产品，市场已没有前景，市场份额不断下降，维持这类经营业务对SBU来说意义不大，因此，可以考虑撤退或淘汰。2020/1/2131应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或为负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童（问题）扩大市场占有率或放弃战略没有或为负值非常多负值瘦狗放弃或清算低或负值不投资剩余资源配置的基本思路现金牛—尽量多吐钱，而不是吃钱明星—不可能总是高速增长，角色也要向现金牛转变问题—扶持，争取成为明星狗—坚决撤出两种灾难性的结局明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog牛失去了地位而进入狗舍（不但提供不了现金，反而成为累赘）方法的特点解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权强调了不同类型业务的财务特征（特别是现金流）把多样化的企业转换成了一组现金流入和现金流出的关系胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些日本企业在事业部中推行这种方法，获得了一定的成效BCG矩阵的局限性无法反映出企业尚未涉足的领域也不能反映出哪类领域中还存在着有价值的投资机会把企业经营领域分为四类过于简单，而且也不能确保成本就是唯一的竞争优势在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证一定能够提供大量的现金流（四）通用电气经营矩阵分析法又称GE——麦肯锡（GE.Mckingsey）矩阵/“GE九方图”。它把波士顿矩阵中的“行业增长率”转化为“行业吸引力”，把“市场占有率”转化为“经营单位竞争能力”，并给出了具体评估内容，使企