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第一讲市场竞争基础•研究市场竞争的意义•市场竞争的概念、要素构成、分类•五力竞争模型•市场竞争自由度企业顾客竞争者成功顾客满意市场竞争竞争优势竞争的普遍性（共有市场体系；4P与4C）企业的成功取决于顾客将企业的产品和服务与企业的竞争对手做比较后的感受和决策。市场竞争：在同一目标市场存在着营销相同或可替代产品的组织或个人，或对某一特定企业的目标市场的需求能发生影响的营销行为。相同或可替代产品或服务同一目标市场所有参与的竞争对手相同或可替代产品或服务力争使市场需求的变化朝有利于本企业的交换目标的实现企业参与市场竞争的构成因素企业竞争优势（公司的强项与弱项）企业的经营哲学（关键实施者的个人价值）社会价值取向（广泛的社会期望）竞争机会与威胁（产业机会与威胁）竞争战略企业应对竞争威胁和挑战的工具企业内部因素企业外部因素按对市场需求的满足方式的影响市场竞争类型按参与竞争的企业数量分类类别竞争寡头竞争品牌竞争形式竞争欲望竞争充分竞争不完全竞争垄断竞争目标市场愈发集中扩大行业基本市场市场竞争的基本威胁力量潜在进入者替代品现有公司间的争夺产业竞争对手供方买方供方议价实力买方议价实力决定产业的盈利能力市场竞争自由度（自主，但非自由）规模经济产品差异化资本需求转换成本获得分销渠道成本劣势政府政策预期报复进入遏制价格专用性资产退出的固定成本内部战略联系感情障碍政府及社会约束企业回报低，稳定回报高，稳定回报低且有风险回报高且有风险退出壁垒进入壁垒壁垒与赢利性高低低高进入壁垒与退出壁垒共同起作用，从而影响企业的市场竞争行为取向第二讲市场竞争战略•概念及意义•制定竞争战略的一般原理（应考虑的因素、与目标和经营方针的一致性检验）•制定战略的一般步骤（环境分析——行业、市场、产业结构、竞争对手；确定目标；确定方案（根据营销因素、根据对抗度、根据营销组合）；确定战术；战略总结；反馈系统）目标该企业盈利性将如何增长性竞争的市场份额定义社会反应等方面目标产品系列市场目标财务和控制研究和开发采购劳动力制造市场营销销售分销竞争战略轮盘竞争战略：是企业战胜竞争对手的市场谋略（策略及方法）；是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞争竞争战略与市场营销战略•针对的对象或角色定位不同：营销战略直接针对顾客（购买者）、竞争战略针对企业面临的所有威胁力量；营销战略关注顾客价值、获取企业利益，竞争战略更为关注企业在产业格局中的竞争优势。•从企业实现市场价值的目标看，二者终极目标一致。市场竞争不是为竞争而竞争制定市场竞争战略的意义•使企业具有应付竞争环境变化的主动性•使企业经营目标的实现有保障•增强企业竞争力。制定竞争战略的一般原理•制定竞争战略应考虑的因素内部、外部•对目标和经营方针的一致性检验内部一致性环境适应性资源适应性沟通与实施•内部一致性1、竞争战略的目标与企业别的目标可以共同达到吗？2、主要经营方针体现出要达到的目标吗？3、主要经营方针之间是互相促进的吗？•环境适应性1、是否抓住了产业机遇？2、在对抗各种威胁和风险方面，目标与方针是否在资源范围内？3、时间安排上是否恰当？4、是否与社会的广泛关注相适应？•资源适应性1、是否与企业可获取的资源相匹配（相对竞争对手而言）？2、是否与组织的应变能力相适应？•沟通与实施1、是否为主要执行人员充分理解？2、与主要执行人员的价值标准是否一致以保证任务的执行？3、是否具备足够的管理能力来保证有效的贯彻执行？制定竞争战略的一般步骤竞争环境分析总体目标各市场目标竞争目标选定战略方案确定竞争方案产品价格渠道促销确定竞争战术目标实现差异分析经济评价战略总结行业分析市场演进分析产业结构分析竞争对手分析反馈系统最高决策层各子系统决策层•行业分析1、行业当前所提供的产品或服务对顾客需求的满足情况2、行业的总体需求情况和变化趋势(量、功能）3、技术发展对行业的影响4、行业的竞争密集度(品牌,密度指数)5、行业资源短缺度6、其它•市场演进分析萌芽、成长、成熟、衰退•产业结构分析（产业中各种竞争、影响力量的组成）1、定位（分析竞争力量来源、根据优劣势，明确何处积极面对竞争，何处应当回避)2、对竞争均衡的影响（目前均衡是否有利于本企业？是否有必要打破当前均衡？对新均衡的预期？-----区分出引起竞争的关键因素，明确在哪里采取战略行动对竞争均衡施加影响可以获得最大报偿）3、产业变化发展中的可利用机会分析•竞争对手分析分析原则：动态分析和静态分析相结合一般分析和重点分析相结合遵守法律和商业道德规范1、战略目标分析2、实力分析产品组合、营销地位、生产运作、技术、资金实力、管理能力、应变能力、其它竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？竞争对手在做什么和能做什么现行战略该企业现在如何竞争什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面假设关于其自身和产业能力强项和弱项•确定竞争战略目标1、目标体系2、应遵循的原则可行性、资源保证、应具一定弹性、易于理解•确定市场竞争战略方案三种基本战略差异化全产业范围总成本领先目标集中战略优势仅特定细分市场被顾客觉察的独特性低成本地位战略目标（差异集中）（成本集中）总成本领先战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求•持续的资本投资和良好的融资能力•工艺加工技能•对操作严格控制•所设计的产品易于制造•低成本的分销系统•结构分明的组织和责任•以满足严格的定量目标为基础的激励•严格的成本控制•经常、详细的控制报告差异化战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求•强大的生产营销能力•产品加工•对创造性的鉴别、接受能力•很强的基础研究能力•在质量或技术上领先的公司声誉•在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中获得的独特技能组合•得到销售渠道的高度合作•在研发部门、生产部门、营销部门之间的密切协作•重视主观评价和激励，而不是定量指标•有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才目标集中战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求•（根据具体战略目标，由上述两项战略的各项组合构成）•（根据具体战略目标，由上述两项战略的各项组合构成）基本战略的风险：•总成本领先战略的风险：1、技术上的变化使过去的投资与学到的经验一笔勾销。2、产业的新加入者或追随者们通过模仿或对高水平设施投资，用较低成本进行学习。3、因为注意力重心在成本，所以无法看到所需产品或市场的营销变化。4、为了抵消竞争对手在其它方面形成的市场影响，必须保持足够的价格差。（福特）•差异化战略的风险：1、形成差异化的成本与竞争对手实行低成本战略的成本差距过大。2、顾客需要的差异化下降。3、模仿已使建立的差别缩小，尤其随着产业的成熟，更是如此。•集中差异化战略的风险：1、大范围提供服务的竞争对手逐渐抵消掉先前形成的成本优势或差异化优势。2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。3、竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中差异化公司显得不够集聚。适合实施组合战略的情况：•竞争对手“夹在中间”•成本受市场份额或产业间相互关系影响强烈•企业创新重大技术按竞争对抗度区分的竞争战略类型对抗度潜入战略渗透战略对抗战略保持战略战略时序•按营销组合方式区分的竞争战略：1、细分和专业化战略2、名牌战略3、产品差异战略4、一体化战略5、技术领先战略•确定竞争战术（制定可具体执行的方案）•战略总结（是否符合预期？什么原因？是否需调整或修改？）•反馈系统（调整、修改）（格兰仕案例）思考：假如你是空调行业中的二三流企业，在当前的空调大战中你可以实施什么竞争战略？第三讲竞争优势•价值链与竞争优势•成本优势•差异化优势价值链与竞争优势“将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。”“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”•价值链——企业一系列互不相同但又互相关联的价值增值活动所形成的企业创造价值的过程.（企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动）由基本活动和辅助活动构成。价值链列示了总价值，包括价值活动和利润。•基本活动——涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各项活动。•辅助活动——辅助基本活动，并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。营销管理广告销售队伍管理销售业务企业基础设施人力资源管理生产经营技术开发内部物流采购外部物流市场销售服务润利辅助活动基本活动利润基本价值链企业基础设施人力资源管理生产经营技术开发内部物流采购外部物流市场销售服务润利辅助活动基本活动利润基本价值链促销技术文献一条基本价值链的分解广告销售队伍管理销售业务企业基础设施人力资源管理生产经营技术开发内部物流采购外部物流市场销售服务润利辅助活动基本活动利润基本价值链信息系统开发计算机服务运输服务中介机构服务物资供应出差和津贴自动化系统的设计运输服务部件加工装配精调和检测维护设备作业企业基础设施人力资源准备技术开发原材料其它部件能源物资供应电力/电子部件元件设计机器设计总装线检测程序设计能源管理市场研究销售支持和技术文献服务手册和程序润利利润复印机生产企业的价值链备用件出差和津贴进货材料搬运进货检查部件检查和交货订单处理装运广告促销销售队伍服务信誉备用件系统采购招聘培训招聘招聘内部物流生产经营外部物流市场和销售服务部件加工装配精调和检测维护设备作业供应商价值链渠道价值链买方价值链企业价值链供应商价值链渠道价值链买方价值链业务单元价值链业务单元价值链业务单元价值链价值系统•价值链内部联系联系可通过最优化和协调一致带来竞争优势。（实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍）联系也反映协调各种活动的需要。(医院收费和配药活动之间通过信息系统的联系)联系数量众多（基本和辅助之间、基本之间等）：•价值链外部联系（影响企业活动的成本和效益）企业与供应商和渠道价值链形成的竞争优势•细分市场范围服务于不同细分市场要求的价值链差异带来目标集中的竞争优势。（高端市场与低端市场、微机用户和小型商用机用户）•纵向范围企业与其供应商、销售商、买方之间各种活动的整合（巧克力糖浆供应商与糖果制造商）•地理范围使企业可以共用或协调服务于不同地理区域的价值活动。（在某地开发和生产，却在许多国家分别进行销售和服务；沃尔玛全球采购）•产业范围如果多元化企业可以共用业务单元成本优势研究成本时存在的误区：•成本研究往往集中于生产成本。（如忽略市场营销、服务和基础设施等对企业相对成本地位的影响）•无视可能影响成本的各项活动之间的关系。依赖于会计制度的成本分析常常有碍于战略性成本的分析。事实上，有意义的成本分析是考察企业价值活动中的成本。成本分析与价值链：定义价值链营业成本资产价值活动价值活动价值活动分配入把基本价值链分解为单独活动时应遵循及反映活动所占成本的大小和增长活动的成本行为竞争对手在进行该活动时的差异分摊成本和资产：•营业成本应分摊到它们发生的活动中去；•资产应分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的活动中去（账面价值或重置价值）；•共享的价值活动的成本和资产在初始时就应使用企业当时所采用的方法将其分摊到业务单元的价值链中。•选择的分摊的时间期限，应能对一个企业的业绩具有代表性（考虑到影响成本的季节性、周期性波动及间歇时间）。•通过估计就可说明战略成本问题，而不要求财务报告目的所需要的精确程度。成本分析与价值链：•把价值活动分为三类：直接活动间接活动质量保证活动把每一类成本累计起来，可能提供一些其它洞悉见识。例：先进信息系统（如ERP）使直接成本不断下降，但因为复杂的维护而使间接成本大大提高；除检查、调整和测试外的质量保证措施可以大幅度削减成本。成本行为成本驱动（影响）因素•1、规模经济或不经济（可以产生