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7天连锁管理店运营体系介绍管理体系框架介绍服务提升循环执行表每日例会制度电话抽查与现场巡查服务综合得分及排名规则过程指标管理经营计划表奖金政策A管理体系介绍C销售线现行政策B服务线现行政策管理直营店ABCD管理店筹建支持中心管理店服务统筹部总监邱顶银综合督导蒋秋德陆开进罗娃苏磊总监刘海斌综合督导戴筑光段宏宇方骥王旭群总监车振富综合督导陈坚林涛黄来毅龚翔春总监贾英杰综合督导赵晓东刘国强赵丽瑛唐骏管理店销售统筹部管理直营店开发部高级副总裁：苏同民管理店财务服务中心管理体系框架介绍服务提升循环执行表每日例会制度电话抽查与现场巡查服务综合得分及排名规则过程指标管理经营计划表奖金政策A管理体系介绍C销售线现行政策B服务线现行政策管理店服务线现行政策——《服务提升循环执行表》2013年管理店运营体系以实现全年经营计划为奋斗目标，服务作为销售强化保障同步进行，其目的是通过优质的服务获得顾客好口碑，留住回头客，实现经营目标。顾客的感受是衡量服务好坏的风向标，为此，服务统筹部从顾客感受出发，提出今年重点围绕”热情、整齐、干净、明亮、无异味“五个与顾客感受紧密相关的内容进行提升，同时结合分店执行力存在的问题，制定《日服务提升循环执行表》及《周服务提升循环执行表》供分店使用。执行要求：1、必须每天进行检查，可由店长指定中层进行检查，但店长对结果负责；表格记录实事求是，前后一致，字迹工整；2、当周执行表必须在明显位置公布，让员工了解检查结果，执行表存档至少半年；3、检查出的问题及时整改。分店执行过程中的两大误区：1、记录结果与分店实际情况不一致；2、问题不及时解决，每周连续几天都记录同一个错误点。《日服务提升循环执行表》错误案例一：表格前后记录矛盾（见下图标红处与后面对应记录）错误案例二：分店所有客房灯光为白光或较暗，在记录表中却是“√”。错误案例三：客房墙壁、空调、写字桌、床头板、卫生间墙壁、淋浴玻璃有明显张贴不符合规范的各类温馨提示，在记录中却是“√”。执行要求：1、每天按照内容严格执行，执行人一般是分店维修、客房主管，或店长指定其他人；2、店长必须及时检查执行结果，若检查后认为执行到位就签字确认，否则返工重做，直到合格方可签字确认；3、根据房量及楼层数列执行计划。如每周一维修5间客房，若分店共有100间房，先将房间列出，每天按照顺序选5间房进行全面检测及维修，20周即可维修完整个分店客房。4、周执行表必须在明显位置公布，让员工了解检查结果，执行表存档至少半年。《周服务提升循环执行表》分店执行存在的误区：1、分店将《周服务提升循环执行表》当做维修工作日志来使用，将临时维修的问题记录在执行表；2、记录内容前后不一致，或者记录结果与分店实际情况不一致。错误案例一：维修把日常临时性维修记录到《周服务提升循环执行表》中，比如周一因客房主管报302房间马桶坏了，就把维修结果记录执行表中，但维修工并未对整个房间进行全面的检查及维修。错误案例二：上周服务提升循环执行表中记录周一维修101、203、305、312、415房间，本周服务提升循环执行表中又记录维修203、312、506、718、815房间，没有列计划，排房乱，无法如期将所有的房间维修完毕错误案例三：周三检修10间房热水，记录却是维修某房间的马桶。错误案例四：周五抽查10套布草，记录结果布草正常，但分店实际却存在大量破损、须边布草流通使用。管理店服务线现行政策——店长亲自主持每日例会一、背景：作为24小时营业的连锁酒店，随时有各种状况发生。店长应时刻清楚自己分店的经营状况，及各项指标完成。总部发出的各项通告，分店是否能第一时间传达并执行到位。员工是否真正清楚自己为何而工作，该如何工作……作为店长，你可能有很多种形式去管理分店，也可能对此有时感到束手无策。我们想提供一个载体，让店长凭借这个载体，有效的推进分店日常运营。二、会议宗旨：提升分店基础管理。店长对分店情况全盘掌握，经营计划分解到每日关注，及时调整作战方向，提供顾客入住感受，并加强团队凝聚力，从而达成经营业绩。每天花很短的时间，与员工一起回顾昨日经营情况，及发现的问题，当天及时作出计划、调整，员工能更清晰地知道自己努力的方向，以及需要提升的地方。管理店服务线现行政策——店长亲自主持每日例会三、会议具体要求1、会议召开时间为每个工作日，时长控制在15分钟内。2、例会必须由店长亲自主持。3、兼店店长，不能连续一周在某一家店主持例会，需平衡所管分店。4、统一填写会议记录，内容清晰、简洁、明了。会议记录需存档至少一年5、每日会议具体召开时间，请各运营中心总监给予店长指示,并抄送服务统筹部.6、服务统筹部和运营中心会以实地巡查和电话抽查形式检验分店是否执行管理店服务线现行政策——电话抽查每周电话抽查店长，例如：Q1：昨天周循环工作内容是什么？今天要做什么？Q2：昨天有举行例会吗，几点开的，会议的内容是什么？Q3：公司要求分店走廊灯的瓦数是多少？分店最近对照明采取了哪些措施？每周电话抽查维修或客房主管，例如：Q1回顾一下昨日和今日的工作内容？检查员工是否有按服务提升循环表要求开展工作Q2店长有无检查你的工作？（多久检查一次，如何检查的，查到什么问题？）检查店长是否对当天或前一天的周服务提升内容进行检查，并签名确认。管理店服务线现行政策——现场巡查摘自6月9日B运营中心王旭群的邮件——门口灯箱又脏又喑。。。。试想我们自已去陌生城市就餐会选这样的餐厅吗？更有甚者--灯箱有几个字都不亮。。。。还不如一个小杂货店明亮！房间里的热水忽冷忽热、花洒低着头招不起来、洗澡得一手拿着花洒要不就靠着墙洗澡---这都是什么啊？专为喝醉的人洗澡准备的吗？你的分店全住喝多酒的？！无线WIFI上几分钟就断根本无法使用、并且明明知道分店WIFI差还不提供有线上网！是想把客人逼走吗？！布草又旧又脏，就好像把脏的抹布洗了来用一样！被罩盖在身上硬的得手用揉软了才行！前台服务不热情不礼貌，就像客人欠房费白住遭白眼一样；公共区域墙面脏、地毯破、灯光喑---好像这些区域不是酒店的，与客人无关一样！。。。。。。这样的分店，有多少客人会再次入住？！（当然有，比率是多少呢？）细节决定成败，酒店就是细节的点点积累，请大家思考和反省自已的工作！以后，我在巡店过程中如果发现服务提升循环执行表内容执行结果很差的店长，将直接给予辞退处理，让下任店长来整改！管理店服务线现行政策——服务综合得分及排名规则综合得分=顾客满意度排名百分制得分*50%+布草差评率排名百分制得分*30%+“Q+数量”百分制得分*20%。若其中某项指标无成绩，将按其他指标所占比例分摊。1、顾客满意度全国排名数值，直接转换成百分制，顾客满意度采用服务评估模型：100-（问卷不再入住量+投诉折合不再入住量+官网差评过时回复折合不再入住量）/过夜开房数*1000计算而来；2、布草差评率全国排名数值，直接转换成百分制，布草差评率直接由顾客满意度问卷数据而来；3、“Q+数量”根据Q+的个数置换成百分制，以每月5日左右品牌标准及检查部发布的数据来统计。0个：0分1个：20分2个：50分3个：80分4个：100分开业时间不满2个自然月的不计算该项分数。综合排名根据综合得分而来。全国综合排名后10%且最近一次现场巡查不合格或电话抽查不合格的分店将提名至各运营中心重点关注；管理体系框架介绍服务提升循环执行表每日例会制度电话抽查与现场巡查服务综合得分及排名规则过程指标管理经营计划表奖金政策A管理体系介绍C销售线现行政策B服务线现行政策管理店销售线现行政策——销售指标及预警机制销售统筹部从2013年8月开始，对销售指标的目标值进行相应调整，同时建立预警机制，具体如下：一、销售指标目标值调整1、售卡量：目标值调整为当期开房数的6%（以四舍五入取整）；2、免费卡：目标值按照周单房比2.0进行设定（即每周目标值为分店总房数的2倍，当期目标值按照周的数量进行相应折算）；3、商务卡：目标值不变，依旧为30张/月；以上指标各运营中心可以根据各自的管理需求自行向上调整。二、预警机制：根据每周（每月）销售数据（包括：免费卡、付费卡、商务卡、店外销售房晚等），筛选出销售排名靠后分店，在每月及每季度提交给运营中心，由运营中心根据实际情况进行相应惩罚。1、每周跟踪销售数据，筛选出销售排名靠后分店，并责令限期提交整改方案;2、对月（季度）销售指标排名靠后或者周（月）预警累计次数超过3次的分店进行通报批评，同时将这些分店提交给运营中心，有运营中心决定对分店及店长的处理意见；3、长期销售滞后分店，销售统筹部会直接给出处理意见，提交管理店经营例会；三、77配额使用情况预警：为推动分店使用77配额推动分店运营的发展，对当期期间开房率低于70%且每天配额使用量小于2的分店进行预警，对持续被预警分店提名处理管理店销售线现行政策——销售指标及预警机制管理店销售线现行政策——经营计划表一、经营计划的原则1、必须熟知和分析分店的历史经营数据，根据分店运营实际情况，充分考虑了分店全体员工正常努力付出情况下的制定经营计划，并能够让计划真正指导分店未来日常运营。原则上，经营目标必须实现同期增长，经营时间越短的分店要求增长越高。如果是之前价格规划不合理的，也同步回顾全年房价。2、以前公司要求填报计划时，总有个别店长不认真不负责，糊里糊涂地应付和糊弄过去就行了。这次请不要有这种想法，通过这个经营计划的制定过程就可以清楚看出店长是否想把分店做好。二、填报指引1、登录网址（申报系统）：（用户名、密码与《申报系统》一致）2、具体路径：申报系统→申报单→分店预算→导出模板（点击下载）→填写13年数据→导入数据（提交预算）→核实无误（点击保存）→完成3、当分店从《申报系统》中导出“收入预算”模版后，店长绝对不可以修改“灰色部分的数据”，否则在您提交预算时，将通不过《申报系统》的较验致使提交不成功；如果是历史数据有问题，可以备注出来，以后讨论修改。4、对于12月份的参考数据，因时间关系无法提供，请店长参考11月份或者以前的数据进行编制。管理店销售线现行政策——经营计划表管理店销售线现行政策—管理店奖金政策实现收入预算是奖金回报的前提。应发奖金额度=收入预算*1%+超额部分*提取比例超过季度收入预算，超额部分奖金提取比例不到5%，10%5%-10%，15%10%-15%，20%；15%-20%，25%；20%-30%，35%；加速超过30%，45%；封顶累进计算，如同个人所得税的计算方法。例如：分店季度收入预算为120万，超额25%，超额部分为30万，奖金额度=120*1%+120*(5%*10%+5%*15%+5%*20%+5%*25+5%*35%)=75,000元季度核算，如预算偏差较大可动态调整。分店经营团队最高奖励为9万，店长最高6万。店长和员工，7/3。店长季度奖金超过3万部分递延至一个季度发放。不再核算店长异动后的延续周期和分配比例。新开业分店和店长接店都从完整经营季度开始核算奖金。新毕业店长按照人事转正后的完整经营季度开始享受奖金。无论何种原因离职，不享受未核发奖金。凡涉及业绩造假的，不予核发该奖金并将严肃追究责任，已核发奖金将追回。管理店奖金政策End!Thanks!