项目管理基础能力培训

项目管理基础能力培训项目管理概念及其意义一二三四项目管理实施过程内容简介项目管理引言五项目管理内容总结培训总结目录三、项目管理实施过程培训目的以我的项目管理水平，和大家讲这些深奥的系统课题是不科学的，我是想引导一下大家而已。自己的体会；作为职场上的年轻人，只做技术、采购、销售一项技能太过单一。项目管理作为一种系统性的能力体现，有助于拓展自己不同领域的能力的。比如时间管控能力、统筹能力、协调能力、综合分析能力等等•了解项目管理的要素•掌握项目管理常用工具与方法•结合学习内容引入我司目前的项目管理流程•提高工作效率和效果一、项目管理引言三、项目管理实施过程第一部分问题：第二部分问题：项目是什么？项目管理是什么？为什么公司要求我们做项目管理。学习项目管理对自己有什么好处。一、项目管理引言三、项目管理实施过程目前公司存在的现状大部分人----仅在一个领域有较深技术能力；小部分人----学校刚出来不久；小部分人----性格中多一份害羞；小部分人----工作中有一份迷茫0102030405060技术能力沟通能力管理能力总结能力规划能力能力解析图一、项目管理引言三、项目管理实施过程一、项目管理引言效率低?为什么要做项目管理三、项目管理实施过程三不管?为什么要做项目管理质量、时间……一、项目管理引言三、项目管理实施过程项目结果为什么要做项目管理成果导向差一、项目管理引言三、项目管理实施过程一、项目管理引言没有项目管理的项目有以下几个特征项目似乎还都算成功，只是压力大，加班多项目总是落后，或不能达到要求技术与处理过程没有标准管理都是被动的，看不出价值管理所需的资源、时间都不在计划中三、项目管理实施过程一、项目管理引言企业的成功发展和壮大有赖于实施项目的成功•项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段•很多公司在其运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作项目管理给企业带来的益处•缩短项目周期•降低成本•减少风险、增加价值•提高企业的应变能力项目管理的应用开篇的问题：为什么公司要求我们做项目管理三、项目管理实施过程二、项目管理概念及其意义1、什么是项目？项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。特点：①一次性；②独特性；③目标的确定性；④组织的临时性和开放性；⑤成果的不可挽回性一、项目管理引言举办一次招商引资大会癌症研究邀请客户考察公司开一次专题会议惠普与康柏机构重组生产线产品制造新工艺的实施项目管理培训家庭购房子女培养考考你：这些活动哪些是项目？哪些不是项目？三、项目管理实施过程2、什么是项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。项目管理的特点•过程、系统、方法的集合；•有效的计划和控制；•是对项目、项目群、项目组合的管理；•项目管理既是管理科学，也是管理艺术。二、项目管理概念及其意义三、项目管理实施过程项目管理的意义让项目满足时间期限让项目满足预算成本让项目满足性能范围和质量要求最后让项目得到客户或使用者认可项目管理概观时间范围成本/资源质量在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果二、项目管理概念及其意义三、项目管理实施过程项目实施的误区的界定（一）“三边行动”•边计划•边实施•边修改不行啊，情况变化，项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。坏了坏了，期限到了，忙不完了！二、项目管理概念及其意义三、项目管理实施过程二、项目管理概念及其意义项目实施的误区界定（二）“六拍运动”第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，(盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远)第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。(出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟)。第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。三、项目管理实施过程三、项目管理实施过程九大知识领域与项目管理阶段综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理收尾监控实施计划启动九大知识领域项目管理阶段三、项目管理实施过程三、项目管理实施过程监控收尾实施计划启动批准一个项目或阶段，并且有意往下进行的过程启动阶段三、项目管理实施过程三、项目管理实施过程好的开始是成功的一半，善始着方可善终启动期虽然投入少，时间短，但它直接决定着项目的基本框架和未来蓝图启动阶段三、项目管理实施过程项目在生命周期中的资源投入关系表Time(周期的长短，视项目内容、复杂性和规模而定）启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段InitiationPlanningExecutionCompletion资源投入启动阶段三、项目管理实施过程项目生命周期与影响及更正费用的关系启动阶段规划阶段执行阶段完成阶段InitiationPlanningExecutionCompletion干系人的影响力、项目的风险与不确定性变更的代价低高项目时间启动阶段三、项目管理实施过程启动阶段任务立项建立项目组项目策划/制作任务书项目启动会议启动阶段输出项目组成员名单策划报告/任务书启动阶段工具方法模板项目组成员表策划报告/任务书里程碑启动阶段三、项目管理实施过程启动阶段关键点1.与客户、项目发起者、高层沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会，统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够2.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性启动阶段三、项目管理实施过程监控收尾实施计划启动制定并改进项目目标，从各个预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标计划阶段三、项目管理实施过程计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段工具方法模板活动排序：网络图工期估算：三点估算法成本估算：直接费用系数带入进度计划：甘特图WBS进度计划表风险管理表沟通计划表计划阶段计划阶段三、项目管理实施过程项目计划沟通计划风险计划进度计划工作分解结构资源、工期成本估算活动排序启动阶段计划阶段实施阶段计划阶段三、项目管理实施过程活动排序资源工期成本估算进度计划定义项目范围的目的•把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可，范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外，作为WBS分解的依据项目范围与产品范围的区别•产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作工作分解结构风险沟通计划项目计划计划阶段三、项目管理实施过程工作分解结构（WBS）“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测，可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下子想不清楚，怎么办？计划阶段三、项目管理实施过程分解的类型——基于工作过程的划分-上层按照工作的流程分解-下层按照工作的内容划分表达形式：图形或目录式图形式项目0.0子项目1.0活动/任务1.1活动/任务1.2子项目2.0工作包1.2.1工作包1.2.1工作包1.2.1目录式0.0项目1.0子项目1.1活动/任务1.2活动/任务1.2.1工作包1.2.2工作包1.2.3工作包2.0子项目分解的方法：-自上而下法-头脑风暴法-两者结合法计划阶段三、项目管理实施过程分解的原则：完全穷尽，彼此独立分解的注意事项：复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系包括管理活动包括供应商的活动最低层的特征：一个可管理的、可定量检查的任务一个清晰的责任人能够估算工作量和工期可定量检查通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）计划阶段三、项目管理实施过程活动排序资源工期成本估算进度计划方法•按照工作的客观规律排序•按照项目目标的要求排序•按照轻重缓急排序•根据项目本身的内在关系来排序技巧•只用工作分解结构的最低层次的各项，首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有的子网•先不要担心资源、日期或工期工具•前导图（PDM）工作分解结构风险沟通计划项目计划计划阶段三、项目管理实施过程指按功能作品先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。开始ACBDE结束计划阶段三、项目管理实施过程活动排序资源工期成本估算进度计划资源类型：•人员、物资、结束……资源估算考虑要素•我需要什么资源？•什么时候需要？•需要多少？•我获得所需资源由谁拍板？估算方法•专家判断法工作分解结构风险沟通计划项目计划计划阶段三、项目管理实施过程工期估算定义•根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期估算方法：•三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差等有关计算来确定工期的方法:工期=（a+4b+c）/6关键提示：•任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础计划阶段三、项目管理实施过程成本估算项目费用项目费用项目费用人工费材料费设备费分包合同费公司管理费施工管理费预备费基本预备费涨价预备费项目费用的构成计划阶段三、项目管理实施过程活动排序资源工期成本估算进度计划进度计划：•根据WBS，活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划进度制定的工具•任务表•甘特图工作分解结构风险沟通计划项目计划计划阶段三、项目管理实施过程活动排序资源工期成本估算进度计划识别风险评估风险等级制定风险相应计划工作分解结构风险沟通计划项目计划计划阶段三、项目管理实施过程1、风险识别回顾你所列出的假设和限制——每一项代表一个风险回顾你的WBS——每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行头脑风暴考虑以往项目中出现的问题2、评估风险等级考虑发生的可能性高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对项目的影响高；中；低•根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。中高高低中高低低中风险可能性风险影响低高高计划阶段三、项目管理实施过程•规避–指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响•转移–指设法将风险的后果连同相应的责任转到第三方•减轻–指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值•接受–该策略可以分为主动或被动方式计划阶段三、项目管理实施过程活动排序资源工期成本估算进度计划沟通的“四个适当”项目中的沟通管理简而言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。工作分解结构风险沟通计划项目计划计划阶段三、项目管理实施过程•分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划令其满意全面沟通项目信息最小的努力持续只会项目进展情况高高低影响程度兴趣•沟通的三大原则–及时–准确–信息量恰到好处计划阶段三、项目管理实施过程计划阶段关键点1.明确项目范围2.全面的风险识别3.各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题：1.对工作任务的分