事业部制与组织变革

事业部制与组织变革一、组织变革的重要意义P4二、如何理解事业部P10三、事业部变革实操案例P23目录一、组织变革的重要意义1.1何谓组织变革？1.2企业危机阶段论1.3市场格局与组织模式1.4主要组织模式对比1.5组织变革系统工程一、组织变革的重要意义1.1何谓组织变革？为支持企业战略转型和适应市场竞争，对企业原有的组织结构（含管理部门和业务部门）进行系统性、根本性的改变，并带来业务流程、管理流程的重组或优化领导危机组织危机第二阶段：组织变革第三阶段：资源整合决策危机官僚危机第一阶段：职能改造第四阶段：文化革命整体上没有强有力的职能部门和组织权威；企业家个人领导，呕心沥血。职能体系较完备，形式上授权，但经常干预和变化；泛家族化高度集权，职业经理难以发育，总经理疲惫不堪。战略管理与资源整合没有纳入正轨，未形成持续的战略发展能力。机构臃肿，文牍主义盛行，市场反映迟钝，客户服务意识弱化。借助外力突破瓶颈“国务院与IBM（中国）公司”1.2企业危机阶段论生产主导型营销主导型资本运作型组织形式供求关系供不应求供过于求垄断竞争直线职能制事业部制控股制啤酒业家电业军工业1.3市场格局与组织模式组织模式直线职能制事业部制控股制产生时代19世纪末、20世纪初20世纪20年代20世纪五六十年代适用范畴中小型企业大型专业化公司多元化集团公司使用环境单一产品或项目市场环境供不应求多元化产品或业务市场环境供过于求多元化业务/产业结构市场环境垄断竞争主要特点“军队式”管理，企业最高层集经营决策、生产指挥于一身，高度集权，下属单位没有经营自主权按产品、地域或顾客划分为不同的业务单元，独立核算，在统一的战略部署指导下自主经营设立若干（控股）子公司和参股企业，母公司靠控股权进行管控，分为”单纯性“和”混合型“两种主要优势命令统一，运行高效，便于资源高度集中配置下属单位自主权加大，高层领导得以考虑战略问题，集权与分权有机统一便于不同产业或市场领域进出、风险规避和控制更多的资源主要弊端业务单位没有积极性，市场反映迟钝，“大企业病”蔓延，高层陷入具体事务，无力于战略决策各事业部本位主义倾向，最终经营风险无法回避母公司有可能对子公司“失控”，过度多元化放大经营风险关键因素组织变革组织变革+战略管理组织变革+战略管理+企业文化1.4主要组织模式对比组织变革意义成功变革前提运作机制的平台战略转型的关键流程再造的龙头资源整合的载体文化提升的基础领导成员精疲力竭管理阶层职责不清企业业绩徘徊不前经营规模高速成长精英人员流失加速公司治理相对稳定广泛发动反复论证监控流程同步强化多元业务公平竞争薪酬考核系统变革变革时机选择1.5组织变革系统工程二、如何运作事业部2.1杜邦公司的“单人决策制”2.2通用汽车的事业部创新2.3事业部制运作要点2.4事业部主要切割方式2.5相关案例董事会执行委员会总裁总办事处企业发展部财务部人事部工程技术部黑色炸药操作部高效炸药操作部无烟操作部销售部重点原料部杜邦成立于1799年，早期实行单人决策制，“亨利将军”72岁仍不要秘书，亲自写过25万封信。后来，相继有两位副董事长累死20世纪初，借助当时兼并浪潮，建立了统一的杜邦公司，完成“功能型管理体制”整合和创新：在管理职能分工基础上，建立生产、销售、原料供应、职能和决策等部门；并在职能部门基础上，设立统一的总办事处，控制生产、采购、人事等活动上述管理体制实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，职责清晰、效率提高。在第一次世界大战中，协约国40%的火药来自杜邦，到1918年，公司资产达3亿美元2.1杜邦公司的“单人决策制”2.2通用汽车的事业部创新GM:2003年销售额1953亿美元，列世界500强第9位（2002年为第2位）美国通用汽车公司80年前的发明斯隆先生的事业部组织模式整合别克、卡迪拉克、雪佛来、道奇等不同品牌跨国公司、集团公司的主流组织模式定位管控原则内部竞争事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能，每个事业部都拥有产品或服务的生产经营全过程在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算，事业部间经济往来遵循等价交换原则，内部结算各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其他事业部兼并主要意义划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据解决集权与分权矛盾，培养企业家2.3事业部制运作要点.事业部自定总部审批或协调人力资源基层干部及普通员工人事管理中高层干部人事管理；年度计划外的用人指标；年终考核奖惩方案；人力资源管理基本制度信息资源市场反馈机制；信息收集整理渠道品牌推广；CIS；信息化投资建设；信息及无形资产管理基本制度财金资源年度计划内的预算开支；限额内的费用审批全面预算管理预算外开支；计划外流动资金补充；财务管理基本制度生产运作生产方式；指挥调度；设备维护设备大修；调用；重要设备更换、添置物资采购采购计划、采购渠道、供应商一次性物料采购超过限额；统一招标；物料质量评定制度市场营销外部产品定价；市场拓展产品价格体系与政策；经营品种；硬性区域划分；客户资源争夺；重点工程统筹业务权限划分事业部“放”的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立集团总部“集”的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位（法国情况例外）按价值链横向切割，分为：—采购事业部—生产事业部—营销事业部—研发事业部利弊分析：外地分支机构便于协同便于资源相对集中配置内部核算关系过多，影响独立性按不同产品纵向切割，分为：—A产品事业部—B产品事业部—C产品事业部利弊分析：价值链完整，从生产、营销到部分采购，均自成体系，减少了内部核算关系外地分支机构定位复杂资源重复配置问题较多2.4事业部主要切割方式•准事业部制切割（模拟事业部），分为：—采购/营销事业部—A产品事业部—B产品事业部—C产品事业部利弊分析：•共享采购或营销平台，统一控制•对产品规模不够、资源配置较弱的事业部进行孵化•内部核算关系较多，影响独立性“矩阵式”切割，分为：—产品纵向事业部或—生产、营销等横向事业部—地区性分公司或事业部利弊分析：充分协调、资源共享双向控制、指挥混乱人员素质要求过高内部核算关系过多，影响独立性格兰仕股份空调事业部微波炉事业部饮水机事业部电机事业部厨具事业部磁控管事业部压缩机事业部电饭煲事业部电风扇事业部2.5相关案例2.5.1“纵切法”---格兰仕股份主要特点：1.各事业部自主经营、独立核算。2.各事业部集研发、生产和销售于一体，自成体系，各自独立开展国内和海外市场业务。3.管理总部设有海外市场部和国内市场部，主要负责股份公司宏观战略的制定和品牌管理，并不介入具体产品的市场营销与推广活动。2.5.2“横切法”---华为通讯背景：国有控股上市公司，25000人（研发人员占41%，营销人员占28%，管理12%，生产人员19%），2004年销售额340亿元，利润10亿元特征：•5大营销事业部：一部、四部分别负责海外市场，二部负责固定电话客户（中国电信），三部负责移动电话客户（移动、联通），五部（渠道营销事业部）负责手机销售业务•5个产品事业部：负责产品研发和集成调试•康讯公司：负责各产品事业部的产品制造、物料采购（统一招标）•其他各中心（办）：由总部直接管辖，在各专业领域协助上述事业部围绕公司经营目标的完成开展工作•资源配置方式：公司根据各事业部任务安排及完成情况决定经费投入，各事业部则在公司发展计划指导下安排本事业部经营活动；公司不干涉事业部日常运作，在涉及跨事业部或重大投资时，公司将调动各方资源发挥团队运作TCL多媒体电子事业本部TV事业部AV事业部显示器事业部信息工程事业部海外营业事业部高频电子事业部企业管理室信息中心技术支持中心人力资源中心财务中心制造中心采购中心研发中心本部办公室审计室项目管理部商务部2.5.3“矩阵式”—TCL集团•TCL五大事业集团/本部（海外、多媒体电子、电器/电工、移动通信和数码产品）自成体系、价值链极为完整•设立事业本部（超级事业部），对关联概念的产品进行统筹，按矩阵制运作•多媒体电子事业本部：用崭新的消费电子概念整合并提升TV、AV（贴牌生产）等传统产品；各事业部以销售为主，共享采购、研发、生产和信息支持等统一的平台•对各大事业集团的机构设置、绩效管理和经营筹划等极为放权，不强行统一或集中•集团公司的整合、监控力度在迅速强化，借助信息网络手段、第三方物流和统一结算等2.6事业部制利弊分析支持战略转型，建立新型组织平台解决集权分权矛盾：经营决策权放开、战略控制和资源配置权集中以营销为中心、客户为导向，加快市场反应，消除官僚病“市场内生化”，竞争机制核算/考核，为业务决策提供真实数据“模拟企业制”——经理人的摇篮积极作用负面作用•在战略管理不力的情况下易导致本位主义•职能部门难免出现重复设置现象•内部交易增多，协调成本和财务核算量必然加大•只适用于单一产业领域内的多元化经营，无力应对产业多元化的管控要求三、事业部变革实操案例3.1企业概况3.2企业诊断3.3变革思路3.4操作要点3.5项目工作汇总某石材集团创建于1987年，是一家高起点、高速度发展的石材企业，为亚洲最大的石材工艺生产厂家之一。集团总部设在珠江三角洲，工厂占地面积超过20万平方米，员工总数约1500人，在北京、上海、山东、四川和美国设有分公司或工厂，并在国内各大中城市设有营销网点。该集团是中国最早引进国外先进设备从事天然石材深加工的企业之一，生产技朮和产品质量一直处于同行业领先地位，为“国家异型石材标准”起草单位；重点工程包括人民大会堂香港厅、北京金融大厦、王府井大饭点、广州东方宾馆、武汉建设银行、香港永远盛开的紫金花基座、澳门盛世莲花基座等。3.1企业概况主要问题：沿用传统直线职能式管理体制，加工成本居高不下，市场反映迟钝，行业地位持续下滑，经营班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失严重。项目合作：2006年3月引入高美高咨询公司，进行组织变革，推出“以事业部制为重心的组织变革系统解决方案”。初步成效：2007年全面推行新体制，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，当年销售收入增长36%，净利润增长220%，行业排名大幅度上升。3.2企业诊断董事会总裁监事会人事行政部副总裁、总裁助理海外部销售部生产总厂美国分公司香港分公司（国外采购）市场部北京分公司上海分公司计划财务部山东分公司一部二部三部审计室异型厂大板厂（薄板厂）拼花厂物资部（国内采购）原组织架构图（2006年初）发展战略•业内竞争加剧，品牌附加值降低，仍是生产导向；•产品结构已多元化，严重受制于封闭型融资渠道；•被动地进行战略转型，决策滞后。左右为难组织架构•总体是典型直线职能制，管理幅度已超极限；•生产与销售相脱离，重心过于向生产领域倾斜；•人治性管理平台，难以培育、整合各类资源。脚大鞋小营销模式•传统体制和手法，资源配置不足；•有限资源配置过于分散，长短期目标不协调；•缺乏前瞻性的市场营销，对市场变化反应迟缓。各自为战生产体系•自组织能力较差，协调管理效率不高；•各类产品共用生产总厂平台，成本核算不清；•工期误差大，核心竞争力逐步弱化。疲于应付职能管理•职能部门过弱，无力支撑市场营销与资本运作；•资源管理开发意识落后，业务骨干流失严重；•职权划分不科学，无法做到有效考核和激励。支持乏力问题概述发展战略•业内竞争加剧，品牌附加值降低，仍是生产导向；•产品结构已多元化，严重受制于封闭型融资渠道；•被动地进行战略转型，决策滞后。左右为难组织架构•总体是典型直线职能制，管理幅度已超极限；•生产与销售相脱离，重心过于向生