终端销售招聘、任用考核、薪资及留用

终端销售招聘、任用考核、薪资及留用终端招聘及上岗培训与考核一、终端销售人员招聘流程方案●通过报纸、电台、人才商场、张贴广告、熟人介绍、自主挖掘等方式招聘。●能吃苦耐劳、口齿清晰，服从指挥，有一定的服装终端销售经验。●交身份证、最高学历证复印件及照片一张。●详细登记现住址及联系方式。1、招聘渠道采取网上招聘（网上发布信息）采取网上发布信息是鉴于销售人员的群体特点：较大的流动性、较广的信息渠道，多数对网络信息较为关注，同其他渠道相比，网上发布信息覆盖面更广、更加全面、更容易被合格的销售人员搜集到。2、简历的筛选重点注重以下几点：（1）专业与学历：市场营销、服装类，大专等；（2）工作经验：是否做过终端销售，模式怎样等；（3）发展潜力：简历制作上、学历上、经历上等。3、面试面谈：形象气质、语言表达、工作态度、阅历和模式、求职动机、发展潜力等；工作阅历、经验、模式；发展潜力、心态；薪酬等。再次进行深度沟通，求职意愿、薪酬、综合素质等。一项否决制：形象气质；语言表达；工作阅历与心态；发展潜力；心理承受力与交际能力；求职心态；薪酬契合等。二、基础知识培训（新人入职前七天）第一天认识：店铺：品牌，环境，人员，店铺规章制度；公司介绍及企业文化。学习：优质服务流程：打招呼非销售话题第二天学习：货品知识：大类、颜色、尺寸巩固：打招呼、非销售话题第三天学习：货品知识：吊牌知识（货号，价格，面料，洗涤）学习：优质服务流程：FAB介绍法（即货品特点特性的归总和介绍）巩固：优质服务流程：打招呼、非销售话题考核：货品知识：大类，颜色，尺寸。品牌文化，店铺规章制度第四天学习：货品知识：面料知识学习：优质服务流程：搭配销售意识、处理异议巩固：优质服务流程：打招呼、非销售话题、FAB巩固：货品知识：吊牌知识（货号，价格，面料，洗涤）第五天学习：单据知识：小票（销售，退货），销售日报表，调货单等单据的填写，电脑系统ERP的使用学习：优质服务流程：收银服务、VIP建立、售后服务、学习：基本陈列知识（认识道具，细节整理）、当季流行趋势（风格）巩固：优质服务流程：FAB、搭配技巧考核：货品知识：面料知识第六天巩固：整套优质服务流程：打招呼、非销售话题、FAB、搭配、售后服务、需要独立完成销售任务考核：单据填写（小票，销售日报表，调货单等）、电脑系统ERP的规范使用第七天学习：工作流程：每天的，每周的考核：整套优质服务流程、需要独立完成销售任务三、日常管理1、假休：每月可调休2天，其他单天须保证全勤2、每天早晨参加晨会，晨会由店长或老板主持。内容是：汇报昨天工作情况包括昨天的销售业绩、进店率、试衣率和成交率；有哪些问题需要解决；有谁业绩最为突出，值得鼓励。今天的工作安排：今天的目标业绩制定、个人业绩的制定；3、早上8：30准时上班，晚上10：00准时下班。（时间根据当地情况自行调节）四、工作任务1.顾客的现场服务2.顾客的售后服务3.产品的陈列、调整、清洁、保持4.销售任务的完成5.店长或老板安排的其他工作6.货品与环境设施的清洁与维护五、考核办法(一)销售任务：占70%即是否具备销售能力，能否进行正规的销售流程掌握和最终业绩的达成；是否善于学习，能够不断提高自己的专业技能和团队合作的默契(二)纪律及管理配合度：占30%1.出勤2.是否遵守店铺管理制度3.收款绩效4.销售数量5.VIP客户的升级幅度6.对店长或老板交付的任务，是否尽心尽力完成。销售人员工资计算方法及相关奖励机制一、底薪+等级提成法+全勤+奖励底薪提成法：销售人员的工资由底薪与提成工资组成。提成工资按销售业绩分别计算，该方法是目前使用最广的方法之一。优点：设计简单，计算方便，保证了销售人员的生活保障，有一定的激励作用。缺点：销售人员容易造成个人英雄主义，同事之间合作意识比较弱，追求短期效应。底薪与提成等级合理性确定比较困难。全勤：即在每月的工作当中，除调休外，无请假、旷工、缺勤等，即可予以全勤奖50元；奖励:即在销售过程中，有联单销售出现，即一单多件（以3件为主），可奖励销售人员现金10元（当天结算）；一单4件，可奖励20元；一单5件，奖励30元，以此类推。如：一名导购员在店铺中的底薪为1000元，提成为1％（30000元总业绩以下为1％，30000元以上40000以下为2％等），全勤为50元，本月共出现联单（3件以上的）4次，则其工资=1000+30000*1%+50+3*4=1000+300+50+12=1362元终极薪酬制度，可试用：店长底薪加整体提成，店员底薪加个人提成加单项提成导购员底薪1000元，店长底薪1500—1800（元）1.提成提取范例：本月指标10万，店员两班倒，则小组指标均为5万；若每组均有2人，则个人业绩指标为2.5万。当月销售导购完成个人指标，可提取个人完成金额的1％，即250元；若小组目标完成，再提取小组完成金额的1％，即500元。（某一单项未完成，某一单项提成不予以发放）整体业绩完成，即本月指标10万完成，则整体提取完成金额的1％，即总计1000元，导购每人领取250元。合计：导购员本月指标全部单项均完成，则提成为250+500+250=1000（元）2.店长提成只做整体业绩提取范例：本月指标10万，完成指标，则提取完成金额的2％；指标达成率80％以上，提取完成金额的1％，指标达成率80％以下，无提成。如果在本月销售过程中，某一导购员有突出进步或者独自解决了重大问题（如大的客户问题等）或者为店铺做出了一定的贡献，可根据情况进行适当的奖励，以资鼓励导购员的积极性和培养他们的荣誉感。二、考核：1．销售业绩考核：制定每月的业绩目标，如6月份总目标为40000等；2．工作考核：(1)差勤考核：须按店铺规定办理。(2)行政工作考核：销售人员须按时且真实的填写销售报表。三、奖金/惩罚金额与奖励/惩罚方法：1、连续三个月超额完成任务的人员，给予200-500元的奖励（或连续三个月完成任务同时在店铺内业绩排名第一的人员给予200-500元的奖励）；同时连续三个月未完成任务的人员，基本工资减少100-300元做为处罚。3、若销售人员连续三个月无基本销售业绩、业绩很差或总保持在倒数一、两名，则店铺将给予降职或除名等处理。（在前一、两个月的时候会给予相应的警告）终端店铺人员留用与管理管理理念：理性管理、恰当授权、巧妙激励、实质培训!经营管理者困惑分析：困惑一：终端人员每天都应该做些什么？她应该具备什么素质？应用分析：1、终端人员分级：决策层、管理层、执行层2、终端管理者的分类：按经营理念分类：当年之勇型、被动接受型、主动进取型按管理状态分类：夫妻店型、事必躬亲型、企业化管理型3、终端决策者工作内容：经营管理者对发展事务，研究市场动向，分析竞争对手，引进新产品，推出新项目，人员培训，招聘负责4、终端管理层工作内容：人员管理，建立人才队伍：人才素质培养（人裁—人才—人材—人财），人才计划，招聘考核，员工培训，激励，沟通，店面管理，销售管理、财务管理、商品管理、财务管理5、终端执行层工作内容：销售、服务、接待、卫生管理困惑二：有必要建立规章制度吗？应用分析：1、规章制度的必要：家族式管理与亲情式管理为什么不好⑴家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。⑵由于店主本身的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类店铺经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在时，店铺会出现人员断档、权力真空现象，造成业绩一段时期内处于无销售状态。⑶家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。2、管理效果根源：感性管理与理性管理（原则的坚定与漂浮，即是否按规章制度执行）领导式：感性；管理式：理性3、制定一套合乎科学的规章制度4、管理制度化、标准化困惑三：如何招到合适的员工？应用动作：1、赢在起点：招聘优秀的员工？店铺要把好招聘关有几个重要的因素，并重考虑评价才会更客观合理。1.把好人才入口关：不能因面试时巧舌如簧而重用，也不可因面试时不善言谈而弃用2.严格审核各类证件的真实性：即要确定面试者的身份以及求职意图3.成功招聘的四个标准招聘是整个店铺预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。(1)有效性测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。(2)客观性它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。(3)可靠性它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。(4)广博性它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位店长，其测试的科目不能只限于销售这一项，还要包括营运流程、制度管理、人员管理等科目。当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。4.招聘的技巧和细节往往很多老板在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧上不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘部门的主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。(1)双向沟通谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。在开始阶段主试与被试人之间的对话比例应为8：2或9：1，中后期的比例就要对调。内容主要有以下几个方面：A、主试方简单介绍店铺的基本情况；B、主试方向被试方提出自己想知道的问题；C、被试方提出自己的疑问。(2)从个人履历着手从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如：A、你怎样看待挑战性的工作？B、您如何选择营销专业？C、您认为您的上司有何优缺点？D、您怎样克服工作中的困难？E、您的同事取得了比您好的成绩，您怎么办？从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。(3)注意倾听所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。(4)消除晕轮作用晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。(5)以被试者为中心主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。(6)平等地对待应试者招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。(7)采用“二对一”或“多对一”的形式在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。(8)共同做出评价评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。2、人员的聘用要有一套科学的方法和标准困惑四：如何管