理想状态的组织结构

1组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标机会威胁不确定性资源可获得性外部环境优势劣势核心竞争力领导方式过去业绩内部环境总裁、高层管理团队战略管理选择经营目标、竞争性战略决定使命、公司远景结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间沟通组织设计资源效率目标达到利益相关者有效性结果-战略与组织的关系-2目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强-矩阵式组织结构示意图-项目项目B项目C项目X项目A业务系统管理系统研发客户关系供应链业务开发部工程管理部市场营销部客户服务部会计部总经理办公室人力资源部法律部财务管理部工程预算部规划设计部企业发展部公共关系部32005-2008年战略准备期业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部职责项目可行性研究项目投资经营模式研究开发计划管理土地政策研究和土地储备关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－项目公司开发计划管理-业务开发部-工程预算部业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部-规划设计部-职责规划设计管理产品研究关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目公司的实施监控指导42005-2008年战略准备期业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部-工程管理部-职责工程新技术新材料研究与跟踪,信息的收集与提供工程规范化管理流程与规定工程进度计划的统计及监控设计质量及工程质量的监控大宗材料、设备的采购监控供应商管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目提供相关服务指导和进行相应的管理业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部-工程预算管理部-职责制定并监督执行工程预算管理办法监控项目工程成本控制参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作对项目进行政策业务指导组织本系统员工学习与培训关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目预算的管理和监控工程预算管理部52005-2008年战略准备期业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部-市场营销部-职责市场调研与产品定位营销策划销售管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作工程预算部业务开发部规划设计部工程管理部业务系统客户服务部市场营销部-客户服务部-职责客户资料管理、分析和应用客户资源维护－－客户俱乐部承诺管理（含重大客户投诉管理）系统客服工作统筹、协调关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合对下－－对项目公司的客户服务进行管理和指导，各项目公司客服工作的协调62005-2008年战略准备期管理系统部门职责：总经理办公室与人力资源部-总经理办公室-职责信息管理（包括技术）行政管理（包括固定资产管理）档案管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司-人力资源部-职责人力资源规划（需求计划、职业发展规划、人才储备及继任规划等）绩效考核薪酬福利招聘与培训关系对上——向主管总经理报告横向——为其他部门提供支持对下——下属公司财务管理部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部72005-2008年战略准备期管理系统部门职责：法律部与财务管理部-法律部-职责合同管理法律诉讼处理法律咨询及培训法律顾问服务关系对上－－向主管总经理汇报横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司-财务管理部-职责融资管理现金流量管理项目财务管理（包括项目可研的财务测算、项目开发过程的财务分析与项目结束的财务评估管理）非主业投资管理公司业务的财务支持关系对上－－向主管总经理汇报横向－－为其他职能部门提供支持对下－－各下属公司的财务部财务管理部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部82005-2008年战略准备期管理系统部门职责：会计部与公共关系部-会计部-职责会计核算税务管理公司总预算管理制定统一的会计政策关系•对上－－向主管总经理汇报•横向－－为其他职能部门提供支持•对下－－各下属公司的会计部-公共关系部-职责品牌管理媒体关系管理危机管理合作者关系管理关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合财务管理部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部92005-2008年战略准备期管理系统部门职责：企业发展部财务管理部会计部人力资源部法律部管理系统总经理办公室公关部企业发展部-企业发展部-职责战略实施研究行业发展研究与企业研究资产经营研究（物业持有研究）投资方向研究资本运作的相关研究关系对上－－向主管总经理汇报横向－－与其他职能部门相互配合10-2008年组织结构示意图-公司房产开发土地开发房地产服务物业持有战略研发部总经理办公室人力资源部信息系统部公共关系部财务部根据战略规划，2008年后将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能112008年之后，经过三年战略准备期的核心能力积累,可以考虑增加土地开发、物业持有、地产服务事业部(或公司)，各事业部模拟法人独立核算，自成体系，自负盈亏-2008年之后北京某的组织构架示意图-土地开发事业部（或公司）前期部规划设计部工程管理部预算部营销部房产开发事业部（或公司）物业持有事业部（或公司）房地产服务事业部（或公司）战略研发部人力资源部财务部总经理办公室公共关系部信息系统部国信嘉业在满足内部房产开发用土地需求的同时，逐步拓展对外土地开发业务规划设计部营销部工程管理部客户服务部管理整合各项目公司和合作项目的房产开发业务工程部预算部租售部持有经营内部和外部开发的物业房屋集成服务物业管理服务从事房地产行业相关的服务2008年之后，对各事业部的管理是资本运营和战略管理，各事业部内部实施矩阵管理或职能管理客户服务部工程预算管理工程预算部12组织结构一组织结构二组织结构三组织结构四组织结构五1314组织设计的目的是什么？•设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加-组织设计的目的与目标-新的设计必须服务于什么样的业务目标？•建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架•使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合•通过增加运作的效率降低成本•通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标•组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处15组织机构一：定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多大规模开发中低档产品进行区域性开发资金雄厚国有控股公司，土地储备丰富年开复工能力达300万平米积极推进品牌战略获益状况良好经济适用房职能式管理每个项目专业人负责，大量业务外包战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统16组织机构一：实行职能式管理总经理总经理办公室董事会财务部证券部人力资源部企业管理部前期开发部资产经营部营销策划部工程部销售租赁部客户服务部股东大会董事会秘书监事会总经济师总工程师财务总监副总经理-组织结构-运行模式•职能制•集权管理•总部40多人组织结构特点9人2人4人4人2人4人17组织机构二：依靠整体优势，实施快速扩张的一体化经营战略，以规模取胜快速扩张，以规模取胜一体化经营资金雄厚整体优势：从规划设计、施工、原材料购进、楼盘销售、物业管理等环节，公司能确保有效领导、指挥、协调、监控。“高质素、中价位”楼盘主要有项目公司，设计公司，总承包公司，监理公司战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统18整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事和销售管理决策权主要集中在总部总经理总经理办公室董事会财务部审计部人力资源部开发部前期部营销中心工程部客户服务部董事会秘书副总经理组织结构特点运行模式•矩阵制•集权管理•总部100多人其他特点•总部机构项目公司都有。•人事、营销、财务等都实行双重领导，由总部作决策。3人5人10人3人各项目公司19组织结构三：重点开发北京市场，致力于北京地域内的房地产住宅业务，形成较强的土地获取能力和品牌优势着重北京市场，但会考虑开辟北京以外市场全面土地储备，全城化、大规模土地资源获得能力较强资源组合、融资、体制改革上领先一步资金雄厚公司品牌建设产品高档低档两手并重职能式管理每个项目专业人负责，大量业务外包战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统20可实行职能式的集权管理，现场工程由项目组管理销售公司负责总策划总经理总经理办公室董事会财务部人力资源部研发部经营管理部工程管理部销售公司合同预算部股东大会董事会秘书监事会副总经理整体模式•职能制•集权管理•总部250人其他特点•项目组负责现场工程管理•销售公司下设总的策划部•总办负责工作计划控制•项目组由项目经理和工程人员组成（不到10人）•项目组工程人员计划归属于工程管理部组织结构特点20多人5人200多人21组织机构四：定位于中低档房产，致力于区域性开发，形成资金雄厚，土地储备丰富，业务上实行职能式管理以房地产开发为核心的相关多元化经营与政府建立良好的合作关系处于地区行业领先位置经济适用房实行项目管理战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统22总部组织机构精简，可实行职能制，业务外包较多总经理总经理办公室董事会市场营销部工程技术部财务部审计监督部经营管理部人力资源部股东大会董事会秘书监事会副总经理-组织结构-整体模式•职能制•分权管理•总部90人其他特点•各部门设总经理，下设经理，便于独立对外开展工作。•矩阵式管理的项目经理负责制•部门设置精简，功能较多合并•单设审计监督部，负责项目管理、审计、法律、安全效能•公司统一营销组织结构特点项目部9人8人23组织机构五：发展单一房地产业务，主要是开发中抵挡产品，形成资金和品牌优势大规模开发中低档产品单一业务的房地产形成资金雄厚品牌实施灵活多样的营销推广策略实现销售收入的快速增长住宅超市实行职能式管理矩阵式管理体系适应大规模开发和跨地域扩张致力培养职业经理阶层战略意图产品特点竞争实力经营状况业务系统24实行职能式管理，设多个部门和项目经理部总经理总经理办公室董事会项目拓展部设计部财务部项目经理部成本管理部工程管理部人力资源部销售中心股东大会董事会秘书监事会副总经理-组织结构-整体模式•是职能制•集权管理•总部有100人其他特点•每一个项目设有一个项目经理部，只负责成本、质量、工期。•销售中心：下设市场研究部，市场营销部，销售前台、销售后台四个部门•招投标和集体采购由工程部负责组织结构特点客服部8人4人10人