第五章绩效实施

第五章绩效实施过程管理第一节成功实施绩效管理的条件一、影响绩效管理实施的因素1、技术2、人3、环境4、组织二、成功实施绩效管理的基本条件1、实施目标管理2、基于公司战略的KPI指标考核体系3、有效的过程管理4、完善的绩效考核制度5、有力的组织保障体系成立绩效管理委员会、绩效管理推进小组实施绩效管理相关培训制度化操作与企业文化的宣传三、人力资源管理部门在PM实施过程中的角色与任务设计、使用、改进和完善绩效考评方案；组织宣传考评方案的内容、目的和要求，并培训考评人员；督促、检查和协助各部门实施绩效计划；及时收集各种考评信息，进行整理分析，生成报告并应用；管理所有考评资料的档案；四、直线管理者在PM实施过程中的角色与任务合作伙伴：与员工一起，风险共担、利益共享、共同发展辅导员：真诚沟通，帮助员工排忧解难，促进业绩提升记录员：记录绩效表现，形成文档，为绩效考核提供依据诊断专家：了解情况，及时发现和解决问题，动态监视绩效计划实施情况五、员工在PM实施过程中的角色与任务任务执行者信息沟通者业绩记录者第二节绩效管理培训一、绩效管理培训的作用1、增进对PM的了解和理解，消除误解和抵触情绪。2、学会PM操作技能，保证PM的有效性。二、绩效管理培训对象的选择:全体员工1、主管人员包括高管2、普通员工三、绩效管理培训时机的选择1、实施前的培训：通用性培训2、实施过程中的培训：解决出现的问题3、绩效周期结束后的培训：完善性培训，针对已发现的问题四、绩效管理培训内容绩效管理介绍过程中的责任KPI设定解决问题的基本知识正确使用评估工具记录工作绩效和现场管理准备与实施绩效反馈面谈1、按培训目的分类通用式培训：主要是在年度初始、月末、季末、年度考核前，对全员和主管人员进行的培训。内容主要是绩效管理理论及管理系统，促使掌握绩效管理的技能和方法。针对式培训：针对实施过程中的短暂性或特殊性问题，对问题的解决方案、采用的特殊工具进行的培训。2、按培训对象分：针对评价者的培训：是培训工作的重点内容之一，特别是中层管理人员。主要内容：绩效评价指标培训关于如何确定绩效标准的培训关于收集绩效信息方法的培训评价方法培训评价者误区培训绩效反馈培训针对被考评者的培训：激励性、导向性具体内容：讲解PM流程，员工扮演的角色与任务，如何参与目标设定？如何讨论和计划职业机会？考核哪些指标？如何与主管进行有交沟通？如何申诉？员工绩效管理手册拉萨姆（Latham）的实验把60名管理人员随机分成三组，考察培训对绩效评价结果的影响。第一组：先通过声像系统向管理人员教授正确评价的方法和程序，然后讨论降低各种评定错误的方法和步骤。第二组：主要通过讨论使管理人员掌握各种评定方法；第三组：控制组，不进行任何培训。结果：体现出公平与公正差异第三节绩效监控：沟通与辅导一、绩效监控1.什么是绩效监控？员工按照绩效计划任务书实现自己的绩效，管理者进行跟踪、检查、指导，及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改进工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，从而确保绩效目标实现的过程。2.绩效监控的意义通过绩效沟通与辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，绩效计划能否落实和完成主要依赖于绩效监控过程。3、绩效监控的内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的完成情况，以及这一过程中的态度和行为。重点是KPI的进展情况。4、绩效监控过程中管理者的任务（1）通过持续不断的绩效沟通对员工的工作予以支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；（2）记录工作过程中的关键时间或绩效数据，为绩效评价提供信息。某公司绩效实施过程中阶段性绩效评估与检讨1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责3、两会制度：晨会和夕会、例会4、三每三对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果5、重要工具：行动成功日志执行力的关键在于细节！目标的执行需要跟踪与辅导。辅导是建立在持续沟通的基础上。三大纪律八项注意是中国人民解放军的纪律，于1947年10月由中国人民解放军总部规定并颁布。三大纪律包括：一切行动听指挥；不拿群众一针一线；一切缴获要归公。八项注意包括：说话和气；买卖公平；借东西要还；损坏东西要赔偿；不打人骂人；不损坏庄稼；不调戏妇女；不虐待俘虏。overalleverycontrolandclear海尔“OEC管理”：日事、日毕、日清制度经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清“日日清”分为区域（生产作业现场）日清和职能日清海尔的日清控制体系日事日毕：当天发生的问题，当天解决。日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。“日日清”的具体运行步骤分为三段九步：第一段包含三个步骤：（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。（2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。（5）考核。由班组长根据对一天内每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。（6）审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。（8）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。第三段为整改制视服从为第一天职，并不是盲目，更不是丢失自我，它是一个职场中人自我衡量、自我展现的开始。如果没有服从，就不能做到有令则行，有禁则止；如果没有服从，就没有执行力，公司就会成为一盘散沙；如果没有服从，公司就不会有任何的发展，作为其中的一员更无从谈及发展。“是，我视服从为第一天职！”任何人也不会对你的这句话表示怀疑，因为你的执行力就是你能力的绝好展现。“认同企业文化，坚决执行命令”，不仅仅是在强化职业纪律，更重要的是能让作为员工的你更好的端正自己的职业态度，树立一个良好的职业观。这也是你全身心投入工作，保持积极向上、决不轻易放弃的自我理由。也只有这样，你才能严格地执行公司的各项规章制度，表现出卓越的责任意识，最终成为公司的精英人才，为自己和公司不断地创造出更加辉煌灿烂的未来！执行力：知道不如做到要做就做最好青岛啤酒集团生产车间里的一把活动梯子上的小条幅在外资方的建议下由原来的“请留意梯子，注意安全!”改成“不用时，请将梯子横放！”这个小小的举动提醒我们：在工作中，仅仅知道还不够，还要做到；只有行动还不够，还要做到最好。1、绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。二、绩效沟通2、为什么要进行持续的绩效沟通？通过绩效沟通可以及时对绩效计划进行调整通过绩效沟通可以对员工提供及时的帮助绩效管理过程中的绩效沟通是一种重要的激励手段员工渴望及时得到工作结果的反馈信息经理人员也需要得到有关信息3、绩效沟通的主要内容工作的进展情况怎么样?员工和团队是否在正确的达到目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行的较好？哪些方面的工作碰到了困难或障碍？面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出那些调整？经理人员可以采取哪些行动支持员工？三、绩效辅导1、绩效辅导是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。2、绩效辅导的时机员工征求意见时弄不清工作重要性时未能按标准完成任务时需要采取改进措施时希望员工采用新技能时被安排参与一项大的或非同寻常的项目时面临新的职业发展机会时刚结束培训时3、绩效辅导的步骤（听-问-商议－告诉）询问具体情况-商议期望达成的结果-讨论可能的解决方法-设定下次讨论的时间4、指导方式四、绩效沟通与辅导的方法1、正式的沟通：每天工作例会、定期的书面报告、定期的会议、小组会议、一对一会谈2、非正式的沟通：走动式管理、开放式办公、团队活动、工作间的交谈可分为定期的书面报告与不定期的书面报告书面报告的优点：l通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况的信息；l定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的习惯；l书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行沟通，特别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。l书面报告内容严谨、准确，便于保存。书面报告书面报告的缺点l书面报告是从员工向经理人员的单向信息传递，员工难以及时得到反馈信息。因此，必须将书面报告与面谈、会议沟通、电话沟通结合起来，将单向沟通变为双向沟通；l定期的书面报告需要些大量文字、填许多的表格，占用员工较多时间，可能会引起员工不满。所以书面报告必须简单、实用，只保留必须报告的内容，以减轻员工的负担；l如果书面报告得不到领导重视，很可能会流于形式。l书面报告是员工与主管人员间的信息沟通，没有在团队中实现信息共享。会议沟通优点：l会议沟通提供了面对面的直接沟通方式，弥补书面沟通的缺陷；l通过会议沟通，经理人员可以向员工传递有关公司战略和组织文化的信息；l通过会议沟通，团队成员可以相互了解彼此工作进展情况的信息。会议沟通的缺点：l会议沟通要求许多员工共同讨论工作进展情况，因此必然要求员工离开工作岗位，安排不好的话势必会影响工作的正常进行；l会议沟通对管理者的管理和沟通技能要求较高；l有些问题可能不便于在会上讨论；l通过会议沟通时，容易产生少数人控制和从众行为；l如果没有良好的企业文化，会议沟通可能会成为形式主义的东西。会议沟通的原则l会议沟通前应事先把会议主题通知有关与会人员，使他们提前做好准备，以提高会议沟通效率；l合理安排会议时间，以不影响工作为宜；l可开可不开的会议不开，可长可短的会议尽可能缩短会议时间；l避免让没有必要参加会议的人开会；l开会时应形成一种民主沟通的气氛，避免一言堂，鼓励大家发表不同意见；l讨论问题时对事不对人，防止把工作问题演变成个人间的矛盾。谈话沟通谈话沟通是管理人员与员工之间进行的一对一的口头沟通形式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式。面谈沟通的优点面谈一般是在两个人之间进行的，通过面谈可以使主管与员工进行较深入的探讨，可以讨论一些较敏感的问题及某些不宜公开的观点；通过面谈，员工有一种被尊重和重视的感觉，容易拉近上下级之间的心理距离，有利于在上下级之间建立融洽的人际关系；通过面谈，主管人员可以针对每个员工的具体情况提供个性化的辅导和帮助，做到因材施教。由于面谈沟通是员工与管理者之间进行的一对一的沟通，容易使员工产生较大的心理压力，当员工工作过程中出现差错而进行沟通是更是如此；面谈沟通容易带有个人的感情色彩；面谈沟通的缺点面谈沟通的技巧掌握面谈的时机，在员工最需要