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营销老总生存46定律战略定律命运定律战略定律定律３６：在认识阶段，战术决定战略；在实践阶段，战略决定战术。战略决定战术，这似乎是人尽皆知的道理。但是，这样的延理往往经不起质疑，因为它无法回答“成功的战略从哪里来。”“营销战略来自于成功的战术。”特劳特的名著（营销革命）的主旨思想。传统理论认为：上层管理者应首先制定营销战略，然后把战略交给中层管理者，由他们来选定战术，从而实施战略。特劳特认为，战术应该支配战略，战略来源于对实际营销战术的深入理解与参与。如果一个战术有效，全面推广就成为战略。脑白金的创意人员无意中创造出“送礼篇”广告时，它只不过是个战术。当史玉柱把脑白金定位于“礼品”并在全国播放该广告时，成功的战术变成了公司的战略。成功的营销老总是“经验批发商”。定律３７：制定合适的战略需要“头儿”“深入一线”成功的战术不是管理者在办公室想出来的；而是一线业务人员“生存”而应变出来的。成功的战术往往不在公司的“营销计划”中，完全可能是基层营销人员的灵机一动。特劳特认为，成功的战术就需要一位副总裁“深入一线”来发现成功的战术。只有深入一线后才有可能发现在办公室制定的战略多么可笑。经过深入一线才有可能总结出多少行之有效的战术没有被总结上来。定律38：营销老总在战略中的作用是“让战略落地”战略没有落地,就只是理想而已；营销老总既不是企业的决策人，又不是一线的操作者，是在战略和战术之间建立一种关联；即长期的战略与每天的日长工作联结起来，让战略落到期实处，让每天的工作成为战略的一部分。定律39：弱势企业取得营销突破口的基本战略是发挥”优势效应“，强势企业巩固企业的基本战略是注意”短板效应“营销和管理界经常有似乎相互矛盾的理论，比如“优势效应”和“短板效应”。到底哪个理论是对的？谈理论时，人们经常忽视这些赖以成立的前提条件。对那些规模不大的中小企业来说到处是短板，需要用自己的“长板”去冲击对手的“短板”，因此，弱势企业需要把自己的优势发挥到极致，即所谓的“优势效应”。对于优势企业来说，自己的“短板”就是自己的机会，因此要千方百计的堵短板。随着成长，企业要逐步从发挥“优势效应”到关注“短板效应”。定律40：弱势企业的战略通常是机会主义导向，强势企业的战备是资源导向弱势企业资源有限，于是，机会就成为企业发展最重要的资源。机会的出现往往不是事先准备的，不是事先预测好的，往往是一闪即逝的，因此，弱势企业似乎没有既定的，成文的战略，而这种战略恰恰是最有效的战略。弱势企业的特点决定了他们的战略就是寻找机会。强势企业有充足的资源，正是这些资源决定了企业能做什么。同时，为回避风险，强势企业会放弃很多机会。只要机会与企业战略不吻合，这宁可放弃。对弱势企业而言，没有风险是最大的风险，企业要在风险中去寻找机会；对强势企业是而言，回避风险是最重要的战略。定律41（一）：无论企业规模大小，”让对手望而生畏”永远是企业的一项蔡本战略只要让对手望而生畏、高不可攀，才使竞争变得简单，让对手不敢“拿鸡蛋碰石头”。要知道，“大鸡蛋”也碰不过“小石头”。唯有如此，才能够长期稳定地占领市场，才能够获取长期稳定的利润。让对手望而生畏，这样的目标并非高不可攀，不仅大企业做得到，中小企业同样做得到。根据营销原理：一个区域市场，如果第一名的销量超过第二名的40%，就进入了相对安全区。但是，市场的相对安全仍然不够。因此，做市场的目标应是超期羁押过第二名一倍以上，只有这样才能让对手望而生畏，高不可攀。定律41（二）：战争原则告诉我们：进攻者的兵力投入只有达到防守者三倍以上时，才有必胜的把握。如果你的销量是第二名的一倍以上，对手要投入超过你三倍以上的兵力是极其困难的，最好的办法就是放弃进攻。让对手望而生畏，就是要建立自己的根据地市场，让对手无法立足。毛泽东建立的红色根据地，人员并不多，却因为在相对小的区域内占绝对优势，才显示出强大的力量。中小企业同样可以让强大的对手望而生畏，最有效的办法就是在相对小的区域内取得绝对优势，建立根据地市场。强龙难压地头蛇，说的就是这个道理。定律41（三）：企业的发展有两种思路：一种是销量的简单增加，就如同做更大的“鸡蛋”；另一种是根据地市场版图的扩张，就如同做更大的“石头”。在一个省增加1000万元的销量，不如在一个县增加200万元的销量有价值。竞争对手的销量大并不可怕，竞争对手在市场上扎根最可怕。无论企业大小，只有在局部市场深深扎根，才能让对手望而生畏、高不可攀。在市场扎根最有效的办法就是高密度做市场，实现对市场的无缝隙覆盖。命运定律销量增长不一定能改变命运,首要职责是寻找改变命运的增长模式!（定律42）一家乳制品企业的销售额从5年前的1亿元,增长速度为现在的3亿元,这家企业是离死亡更近了还是更远了?答案是更近了，因为它无意去改变从１亿元到３亿元的增长模式，而这个行业已悄悄进入第一集团军加速洗牌的整全阶段了。你是１亿元还是３亿元，对资本大鳄来说没有太大的区别。６年前，另一家公司销售只有５000万元的乳制品企业，老板召开高管会议时，在黑板上连续写下７亿元、20亿元、50亿元、100亿元。这家企业就是蒙牛。因为牛根生知道，只的快速达到100万元的销售规模，才能获得整合行业的机会，才能改变自己的命运。企业命运的改变源于其行业地位和改变，没有改变行业地位的销量增长没有价值。（定律43）在一个省实现1000万元的销售额和在一个县实现100万元的销售额，哪个更有价值？可能在一个县实现100万元的销售更有价值。因为这家企业可能主导这个县级市面上场，是县里的“龙头老大”而在一个省实现1000万元销售额的企业可能比比皆是，企业没有主导省级市场的能力。在产业集中过程中，90%以上的企业必然死亡，营销老总必须为企业寻找一条生路。（定律44）在已经实现产业集中的行业中，如家电、方便面、啤酒、肉制品，只有不到期10%企业能活下来。因此，一个行业的发展过程可能就是90%甚至99.9%的企业的死亡过程。只有少数行业可能例外（餐饮业）。产业集中过程中，企业只有三条出路：第一、成为行业龙头，整合其它企业；第二、做到一定规模，把企业卖给龙头企业；第三、自然死亡；弱势企业战胜强势企业的秘诀在于找到行业的“战略转折点”，从而使强势企业的“规模优势”变成“规模包袱”TCL进入彩电行业时，没有任何优势，但切入点恰恰是当时最新的大屏幕彩电。TCL给消费者的印象是：其他彩电企业是普通彩电的老大。而TCL是大屏幕彩电的老大。TCL找到期了彩电行业的战略转折点，于是后来者居上。因为在这个点上，强势企业的规模优级势才会变成规模包袱。每个行业每隔一段时间必然出现一次战略转折点，弱势企业改变命运的机会就在于此。否则，只有耐心等待强势企业自己犯错误。一个营销模式的生命周期只有3-4年,因此,一位营销老总在企业的生命周期也只有3-4年,除非你在3年内脱胎换骨的变化.中国的经济是追赶型经济。发展特点是每隔3-4年就发生一次质变。环境变了，一切都不能得变。因此，3-4年不主动做一次自我调整，就会在市场的压力下被迫调整。最难莫过于突破自我。调整别人很容易，调整自己很难，最好的办法是早日让贤让已经调整好的人来干。