物料需求计划

生产与运营管理目录1.生产与运营战略2.生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理生产与运营管理物料需求计划7.1MRP的编制逻辑7.2MRP编制实例7.3从MRP到MRPII7.4ERP系统简介生产与运营管理7.1MRP的编制逻辑•MRP编制逻辑•需求的展开–一层接一层处理(Level-by-levelprocessing)–MRP的处理逻辑是绕不过去的–[例]假设要生产100辆卡车X，每辆卡车装有1个变速器A，每个变速器装有1个齿轮箱B，每个齿轮箱装有1个主齿轮C，每个主齿轮由1件锻坯D制造。现有库存数据如下：变速器A：2，齿轮箱B：15主齿轮C：7，锻坯D：46净需求=毛需求-计划订单接收-现有库存计划订单下达=净需求生产与运营管理7.2MRP计划编制实例ProdAProdBCom3(1)Com1(1)Com1(2)Com4(2)RM1(3)Com6(2)RM2(3)Com5(1)Com2(1)RM1(2)RM1(2)Com2(2)生产与运营管理123456789101112Prod1毛需求100100100100200200200200300300300300计划订单接收300200200200300300300600（提前期=1）现有库存500400300200100200200200200200200200500计划订单下达300200200200300300300600Prod2毛需求50505050300300300300100100100100计划订单接收250300300300100100100350（提前期=1）现有库存400350300250200150150150150150150150400计划订单下达250300300300100100100350Com1毛需求6004004004006006006001200250300300300100100100350计划订单接收5001000500500100050010001000500（提前期=2）现有库存900900900900550850650450750550850300800计划订单下达5001000500500100050010001000500Com3毛需求300200200200300300300600计划订单接收5005005001000（提前期=2）现有库存600600600600300600400700400600300700700计划订单下达5005005001000Com5毛需求250300300300100100100350计划订单接收500500500500（提前期=2）现有库存550550550550300500700400300700600750750计划订单下达500500500500Com2毛需求6004004004006006006001200500500500500计划订单接收2000100020002000（提前期=2）现有库存200020002000150040020001600170011002000140022002200计划订单下达2000100020002000Com4毛需求1000100010002000计划订单接收10001000100010001000（提前期=2）现有库存1000100010001000100010001000100020001000100010001000计划订单下达10001000100010001000Com6毛需求1000100010001000计划订单接收1000100010001000（提前期=2）现有库存600600600600600600600600600600600600600计划订单下达1000100010001000RM1毛需求10002000100010002000100020002000100030003000300030003000计划订单接收50005000500050005000（提前期=3）现有库存10000700060001000500060006000700050003000700070007000计划订单下达50005000500050005000RM2毛需求3000300030003000计划订单接收400040004000（提前期=3）现有库存9000600030003000300040004000500050005000500050009000计划订单下达400040004000期间（周）MRP计划编制实例生产与运营管理•批量确定技术•批量对批量法(Lot-for-Lot)(P.570)•经济订货批量法(EOQ)•部分期间成本法(Part-periodbalancing,PPB)•最小单位成本法(LeastUnitCost,LUC)•Silver--Meal启发式方法–判别函数：期间平均总库存成本TRCU(T)TTiICiDiC)()1(1TiTiITiDQTTRCUTTRCUTiDiCCTTRCU11)()()1()()1()(生产与运营管理7.3从MRP到MRPII•什么时候能够不再依赖缺件单？–传统生产作业计划机制：“任务令驱动与缺件加急处理”(Orderlaunchingandexpediting)–根本问题出在作业计划不完善，以及手工计划方法无法在情况发生变化时对作业计划进行修改、重排程。–MRP开始改变这种状况。从这个意义上说：MRP不仅是一种更好的作业计划方法，而且是一种更好的修改计划的方法。–但仅有MRP的重排程机制，没有覆盖影响主生产计划的各种功能领域的作业计划体系，MRP的优势仍然发挥不出来。–因此，MRP计划机制必须覆盖采购、库存、BOM、销售预测、能力计划和生产控制，这就构成了闭环MRP。生产与运营管理•闭环MRP•制造企业现金流计划主要是围绕营运资本安排的，主要包括：库存、制造费用、直接人工、应收账款与应付账款等。•因此，作业计划的实现是现金流计划实现的基础，也是产品销售成本预算的基础。•所以，闭环MRP的进一步发展，必然要将财务会计模块包括进来，这就是MRPII。中期生产计划主生产计划物料需求计划执行能力计划执行物料计划能力需求计划可行吗？生产与运营管理•MRPII—更有效地管理制造企业的资源•制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning,MRPII)•市场营销与MRPII–销售预测是MPS的主要输入，销售订单是编制MPS的保证。–如果市场营销使MPS无法掌握需求和订单，或者制造系统不响应任何销售偏离预测的情况，这个企业已病入膏肓。–应当建立主生产计划主管、人员与市场主管、人员正式沟通制度。生产与运营管理物料需求计划能力计划BOM主生产计划订单管理车间作业库存工程采购发货应收账款应付账款固定资产成本总账供应商顾客工程更改信息产品结构信息产品结构主计划信息订单信息主计划信息能力平衡信息主计划信息能力平衡信息车间加工任务库存信息分检单信息ATO订单采购请求采购订单固定资产发票发票、支付信息报销信息资产事务信息成本信息发票、收款核销发货信息事务成本信息S&OP计划MRPII—更有效地管理制造企业的资源生产与运营管理•MRPII—更有效地管理制造企业的资源•采购与MRPII–设立和维持安全库存，通常使物料的供应日期与实际需要日期脱节。应当按物料需要日期及时补货，而不是补充安全库存。从而，原材料库存大部分可以按从属需求进行控制。–MRPII使度量和改进供应商绩效成为可能，为合并采购订单以降低采购成本成为可能。–传统生产管理关注经济订货批量和安全库存的确定，从经营预算实现的角度来看，真正的问题不在于如何确定批量和安全库存，而在于：•MPS是否可行？•采购能否按日程计划到货？•制造能否按日程计划完成？•成品能否按日程计划发出？生产与运营管理•MRPII—更有效地管理制造企业的资源•财务会计与MRPII–许多企业在实施MRPII之前，其运营数据与会计数据总是对不上，其实二者的核算逻辑是一样的，只不过一个以实物为计量单位，一个以货币为计量单位。–运营系统运作的一个重要结果是库存，而后者的估值是产品成本核算的基础。–没有MRP，标准成本系统是很难运行的。而没有标准成本系统，产品和合同报价就很难合理确定。生产与运营管理总账的接口关系项目管理（PA）应付账（AP）固定资产（FA）应收账（AR）总账（GL）成本管理（CST）采购订单（PO）折旧与资产管理在制品成本核算库存成本核算原材料接收应计负债发票现金接收发票现金支付收入调整生产与运营管理•MRPII—更有效地管理制造企业的资源•工程与MRPII–工程更改要被管理得像新产品投产一样严格。–控制计划期内工程更改的三种常用方法：•合理规定工程更改周期；•先建立虚拟BOM，待原有物料用完时再切换。•批号控制，工程更改与特定批号相连。–相对于库存记录误差来说，MRP更不能容忍BOM的误差。–工艺路线文件是MRP运行的前提，是能力需求计划编制的依据。–新产品引入（量产），以及按订单设计制造(Engineering-to-order)，恰恰是最需要应用MRP的，即使是不完整的BOM也比没有强。生产与运营管理•MRPII—更有效地管理制造企业的资源•MRPII与DRP(DistributionResourcesPlanning)–传统分销机制的弊端：•将分销库存与制造库存分离；•采用“拉”式分销机制，想什么时候订货就什么时候订，想订什么就订什么，缺乏预见性和计划性；•订货点库存控制系统的绩效并不如人意，其关注的是什么时候订货，而不是什么时候顾客真正需要。–DRP的机制：•明确分销中心的存在只有一个目的：以更低的库存和分销成本提供更好的顾客服务；•按分销中心的顾客需求而不是库存订货点，对分销中心的补货进行管理；•实现分销中心补货与制造工厂库存，以及制造和采购计划的集成，把分销中心的顾客需求纳入主生产计划；•采用中央库存系统的“推”式运作方式，按分销中心顾客需求（出货量）日期、品目和数量确定补货日程计划；•对分销中心顾客需求日期进行动态维护；•控制提前期的波动，比设立大量的安全库存防止提前期的波动更有效；•度量分销中心的库存记录准确性、预测准确性和顾客服务水平。生产与运营管理7.4ERP系统简介•先进的MRP系统功能–基于客户/服务器架构；–基于关系数据库的访问和报告生成功能；–符合Windows图形标准的用户界面；–支持分布式数据库；–前置的决策支持系统；–自动的电子数据（EDI）交换功能；–多平台的（WindowsNT和Unix）交互式运作能力；–标准化的应用程序界面。•著名的咨询公司将这种新型的MRP系统称为企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)系统。–ERP系统是在整个企业范围内运行的，以企业资源的最佳配置和运营为目的的。生产与运营管理7.4ERP系统简介•SAPAG’sR/3•R/3的模块–财务会计(FinancialAccounting)–制造与物流(ManufacturingandLogistics)(P.428,ExhibitMB11.5)–销售与分销(SalesandDistribution)–人力资源(HumanResources)•ERP,IT与生产率–对ERP褒贬不一。–问题在于：•尽管R/3如其所称是按产业“最佳实践”设计的，但其应用末端未必适合具体的企业。•企业运营流程的差异是竞争优势差异的一个重要来源。•在中国企业目前的管理水平和组织体系下，依赖单一软件提供商，追求信息的高度集成是否现实，和能否产生理论上的效益？生产与运营管理SAPAG’sR/3框架