收购与重组战略

1第七章；收购与重组战略概况；六大方面了解企业在全球经济中将收购作为竞争手段的普遍性企业通过收购战略来取得竞争优势的原因企业用收购战略来取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题能够提升企业竞争力的收购所具有的性质重组战略及其常见的几种形式不同类型重组战略所带来的短期和长期效果2愈演愈烈的跨国界收购趋势跨国界收购数量的激增显示了众多企业采用的全球化战略方针收购战略通常应用在发达国家尤其像在英国，美国和欧洲发达国家有很好的政策鼓励新兴国家的企业在当地进行投资，尤其是一些很成熟的全球化业务，比如说钢铁，铝，水泥，航空运输管理，铁路运输管理，基础设施管理等等3简介；合并和收购战略的风行收购已经在美国的公司之间流行多年在市场竞争不确定的环境下公司会采取收购战略由于竞争威胁而增强企业的市场竞争实力由于不确定的环境而转移分散运营风险把核心业务转移到其他市场通过企业和规律变化目标：增加被收购公司的投资效益。然而，事实是收购后的盈利回报经常接近于零4简介；合并，收购和接管；它们的区别所在合并两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合从而产生更强的竞争优势收购一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的接管收购战略的一种特殊类型，被收购公司并非出于自愿恶意接管:被接管公司不愿意的被目标公司所收购5实施收购的原因(N=7)1.增强市场影响力市场力量来源的方式市场力量通常都来自于企业的规模以及其所拥有的能够在市场上竞争的资源和能力横向收购企业收购与其处于同一行业的竞争者的行为例如,McDonald多波士顿市场的收购纵向收购企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商以及配送渠道等的销售行为例如WaltDisney公司对FoxFamilyWorldwide.的收购相关收购企业收购与其行业高度相关的公司行为6实施收购的原因(N=7)续2.越过市场进入壁垒跨国界收购:不同国家的公司之间的收购行为3.降低新产品开发成本和加快进入市场的速度4.比开发新产品风险更小5.实现多元化6.重构企业的竞争力范围7.学习和发展新的能力7支持收购的原因和妨碍收购成功的问题8阻碍收购获得成功的因素(N=7)1.整合的困难2.对收购对象的评估不够充分3.巨额或非正常水平的债务垃圾债券:向投资者借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购9阻碍收购获得成功的因素(N=7)4.难以形成协效应协同效应:资源连接在一起比单独使用更有价值当两个公司用不同的方式工作时通过收购战略发展竞争优势，竞争对手难以竞争和模仿独有的协同效应:收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。10阻碍收购获得成功的因素(N=7)5.过度多元化多元化公司必须处理多元化信息一系列多元化后业务的扩展会使经理们更多的依赖于财务指标而不是战略调控来评估业务部门的表现收购行动是获取创新机会的唯一选择11阻碍收购获得成功的因素(N=7)6.经理们过度关注收购涉及的工作寻求各种收购对象完成有效的尽职调查工作准备谈判收购完成后，管理整合程序收购双方在收购活动中会花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力(例如认真考虑公司的目标以及董事会成员和外部利益相关者的沟通)短期视角和高风险源于管理者的目标12阻碍收购获得成功的因素(N=7)7.公司过于庞大官僚式控制制度化的监管机制，行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互一致。实现可预测性和降低成本可能会超过规模经济和额外市场力量所带来的效益规模扩大会导致更多的官僚式控制控制方式会形成标准化的规章制度和公司政策企业创新性减少13有效的收购互补性的资产或资源善意的收购行为为收购双方的整合提供了便利有效的尽职调查工作(财务，文化和人力资源.)财务状况低程度的负债水平创新性灵活性和适应性14重组公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略三种重组战略1.精简减少了公司的雇员有时甚至是运营部门但它并没有改变公司业务组合的成分2.收缩剥离，分离或者其他一些削减公司非核心业务的方法15重组重组结果短期结果减少成本:劳动成本和债务强调进行战略性控制长期结果人力资源流失经营业绩:滑坡/改善巨大的风险16重组战略及其结果