物流成本决策

物流成本决策案例：一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：你若是那位老农，你会怎么做？将这个问题分解一下：老农和儿子是这个问题的决策者。骑驴和走路是他们去县城的两种方法。当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策四个因素。到达县城是老农和儿子的目的。案例：西南航空公司的决策赫布·凯莱赫(HerbKelleher)是西南航空公司(SouthwestAirlines)的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个城市市场，要进就是10个—12个航班。”凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。第一节物流成本决策的概念和意义一、物流成本决策的含义1.决策一词的意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。（学生选择：考研或工作）时至今日，对决策概念的界定不下上百种，归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织也可以是个人。2.物流决策是指企业组织为了实现客户服务目标和物流成本优化，而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。二、物流成本决策的意义1.是企业管理体制改革的客观要求2.企业提高经济效益的迫切需要3.企业内外部环境条件变化的必然结果4.是现代化成本管理的重要特征第二节物流成本决策的步骤和方法一、物流成本决策的步骤（一）收集有助于决策的相关资料；（二）拟定可行性方案（三）做出最优决策方案二、决策方法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）非确定型决策方法（一）确定型决策方法确定型决策的含义：在已知决策环境条件下的决策。确定型决策的条件：（1）决策变量及其相互关系明确，能够量化。（2）每个备选方案只有一个确定结果。（3）存在最佳选择结果。常见方法：盈亏平衡分析、线性规划、ABC分析等。典型方法：盈亏平衡分析（量本利分析）根据盈亏平衡点选择经济合理的产量、销量。广泛运用于利润预测、目标成本控制、选择生产方案、制定价格等决策问题。1）成本结构：固定成本：固定成本总额（不随产销量变化而变化。）单位固定成本（与产销量变化呈反比。）变动成本：变动成本总额（与产销量变化呈正比。）单位变动成本（不随产销量变化而变化。）2）基本公式及其图示：Z=R-C=Qp-（Qv+F）符号说明：Z：利润；R：销售收入；C：总成本；Q：销售量；p：销售单价；v：单位变动成本；F：固定成本。2）基本公式及其图示：Z=R-C=Qp-（F+Qv）销售收入R=产量Q×单价p生产成本C=固定成本F＋总的变动成本=固定成本F＋产量Q×单位产品变动成本v确定型决策方法——盈亏平衡点产量(销量)法平衡点产量（销量）0QAR成本·销售额总固定成本盈利总成本销售额盈亏平衡分析基本模型亏损练习题：1、某企业生产销售一种产品，单位变动成本5元，年固定成本3000万元，销售单价20元，据市场预测，年度销售量为300万件，企业可获利多少？2、某企业冰箱每台2000元，单位变动成本1200元，年固定成本8000万元，目标利润8000万元，目标成本应为多少？（二）风险型决策方法风险型决策：在目标明确的条件下，根据自然状态的客观概率所进行的决策。条件：1）明确的决策目标。2）两个以上备选方案。3）两种以上自然状态。4）每个方案在各种自然状态下的损益值可以计算。5）存在客观概率。典型决策方法：决策树法含义：把各备选方案、自然状态、损益值等通过一种树形结构图形象地表现出来，并进行决策的方法。决策树的5要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。（图示如下：）012决策点状态结点概率枝损益值概率枝损益值决策树的五要素：决策树法的步骤第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。第二步：计算期望值。从右到左依次计算。第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。例题：某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元)1000400100B项目(万元)80025080C项目(万元)50015050解答-1：0BCA-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.210004008002508050015050100解答-2：A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元C：(5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元解答-3：方案A的期望值：3840-2000=1840万元方案B的期望值：2946-1600=1346万元方案C的期望值：1830-1000=830万元因为方案A的期望值最大，所以方案A最合适。解答-4：1840294613460.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010038401830案例分析:摩托罗拉铱星童话的破灭1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（IridiumWorldCommunicationsLtd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元／分钟），使得通信公司运营最基础的前提-用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。微软的一个成功决策微软于1981年7月分两次付清总额为7.5万美元的价款买下了“初出茅庐”的个人计算机操作系统86-DOS的所有权利。86-DOS是由西雅图计算机产品公司出于个人电脑操作系统总体目标的需要而开发的。开发工作始于1980年4月，并且第一个版本（QDOS0.1）于8月份正式发布，且运行状况非常好。QDOS0.3版本，也就是大家熟知的86-DOS，是在1980年的最后几天发布的。西雅图公司将这个版本转让给微软，虽然当时只有微软一家用户，但微软只购买了非独家的市场权。在1981年7月，微软立刻购买了DOS的全部权利。此后不久，IBM宣布IBMPC使用这个操作系统，但是不得不在DOS前加上微软的名字。（三）非确定型决策方法乐观法（大中取大法）悲观法（小中取大法）平均法（等概率法）后悔值法(大中取小法)决策案例：国际农业机械公司国际农机公司长期生产和销售农业用机器，规模宏大，跨车经营。公司总裁对过去的成功感到满意。在一次来自全球各地的经销商会议上，大家都建议这位总裁扩大产品品种，以满足用户复杂多变的需求。总裁是工程技术人员出身，他想到扩大品种必将加大研究与开发的投资，要花费巨资去改造现有的生产线，要增加零部件的库存，工人也需要重新培训。他又想到现有的产品品种虽不多，但毕竟已经取得了成功，可以考虑不扩大品种而去改进现有产品，降低其成本和价格。可是为什么经销商们（还有公司的市场营销人员）那样强烈地建议自己去扩大产品品种呢？现在是该认真考虑这个问题的时候了。分析