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精益生产的起源精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。精益生产制造企业：在制品（WIP）服务业：运行中（待处理事项）增值（value-add）非增值（non-value-add）过程周期效率（processcycleefficiency）=增值时间/所有过程时间PEC小于10%说明过程存在很多非增值活动。精益服务浪费，在顾客眼中所有非增值涉及的时间、成本、加工都是浪费。精益服务精益第一课：大多数过程都没有达到精益精益通过消除非增值活动、减少等待时间、降低增值活动之间的间隔时间等方式来加快速度。6西格玛降低缺陷，同时也会加速增值的速度。精益第二课：主要目标是降低WIP过程前置时间=运行中的工作量/单位时间完成的工作量在任何不直接与顾客接触的操作过程中—WIP是订单、电话、电子邮件、报告，而不是人，所以控制WIP要比控制完成速度要简单的多。精益第三课：“我究竟怎么减少WIP？”1.建立你自己的“拉动”系统2.不要像对待库存和原料那样对待顾客，也不能让他们等待太久的时间，唯一选择就是提高平均完成速度。如何面对顾客需求的波动？是否可预测，是则可以改变人员配备，否就采用排队理论计算个因素（供应或需求中的波动）对WIP的影响。精益第三课：“我究竟怎么减少WIP？”1.建立你自己的“拉动”系统1）确定你想要的服务水平（问你的顾客他想要得到什么样的服务水平）。2）决定你的工作团队的完成速度（根据数据）。3）利用过程时间公式确定WIP的最大值。4）保证过程中WIP量不超过最大值。5）把所有等待处理的工作放在一个输入缓冲库中。6）建立一个优先筛选系统，确定下一步释放哪一项工作。7）综合其他过程改进，提高完成速度，进一步减少过程前置时间。精益第三课：“我究竟怎么减少WIP？”1.建立你自己的“拉动”系统2.不要像对待库存和原料那样对待顾客，也不能让他们等待太久的时间，唯一选择就是提高平均完成速度。如何面对顾客需求的波动？是否可预测，是则可以改变人员配备，否就采用排队理论计算个因素（供应或需求中的波动）对WIP的影响。精益第四课：过程周期效率让你能力化机会一般服务行业的过程周期效率只有5%，意味着过程中95%的工作是在等待。精益过程要求增值时间占全部的周期过程的20%以上。工作的时间划分：1）增值工作。2）必要的浪费。（顾客没有必要为此而付费，但有其财务、法律或规则的需要）3）延迟和浪费精益第五课：延迟中的80%来自20%的活动经验告诉我们，周期过程效率小于10%的过程中，80的过程时间花在20%的活动上，这又一次验证了帕累托原理，这20%的活动叫做时间陷阱，解决时间陷阱是基于延迟时间的优先次序问题的关键。精益第六课：服务业为什么比制造企业较难运用精益6西格玛管理？不可见的工作不能被改善。工作流程很难看清；判断在制品数量也同样困难。可视化管理4.5JIT与库存控制二、JIT在库存控制中的应用（一）JIT采购的实施1.实施JIT采购的关键2.JIT采购的步骤配送中心作业流程(按计划组织活动)供应商存储分拣分类集中出库检查出货配送运输进货客户流通加工订单处理库存处理拣货信息处理采购管理一、配送需求计划（DRPI）基本方法：利用计算机集成物流决策支持系统，通过合理确定商品订货需求，并进行有效的库存控制，在大范围内的分销物流系统实时控制的基础上，将客户所需要的商品准时保质保量送至用户手上。目标：1.保证有效地满足市场需求。2.配置费用最省。满足了物流系统一体化管理要求DRP（决策支持系统）生产厂商资源文件门店订单(POS)消费者市场预测其他用户代存或配送合同库存文件订货进货计划配送货计划商品需求文件输出输入连锁超市DRP计划制定和运行的步骤第1步决定某种商品的需求量。第2步决定某种商品的订货进货批量。第3步根据某种商品的需求情况决定该商品订货进货最佳到货日期。第4步决定某种商品的订货进货提前期。第5步决定某种商品的订货进货提前具体日期。订货点1订货点2安全库存K00订货提前期t订货提前期t订货周期T1订货周期T2进货周期M1进货周期M2时间K0QQ图4-27DRP订货进货库存控制原理图到货到货......品种A；订货批量300件；送货提前期1周；进货提前期2周；安全库存200件前一个DRP计划期DRP计划周期需求主计划非订进计划的供应商自行送货在途到货计划期末库存订进计划到货配送货计划进货在途到货订货进货计划13425786周次100120901101201008012040028019080-400-140-220-340500表4-22DRP需求与库存处理逻辑表品种A；订货批量300件；送货提前期1周；进货提前期2周；安全库存200件前一个DRP计划期DRP计划周期需求主计划非订进计划的供应商自行送货在途到货计划期末库存订货进货计划配送货计划进货在途到货订进计划到货13425786周次1001209011012010080120400280490[190]380[80]260[-40]160[-140]80[-220]-40[-340]500表4-23DRP需求与库存处理逻辑表300300品种A；订货批量300件；送货提前期1周；进货提前期2周；安全库存200件前一个DRP计划期DRP计划周期需求主计划非订进计划的供应商自行送货在途到货计划期末库存配送货计划进货在途到货订进计划到货13425786周次1001209011012010080120400280490[190]380260460[160]380[80]260[-40]500表4-24DRP需求与库存处理逻辑表3003003003001209011012010080120订货进货计划品种A；订货批量300件；送货提前期1周；进货提前期2周；安全库存200件前一个DRP计划期DRP计划周期需求主计划非订进计划的供应商自行送货在途到货计划期末库存配送货计划进货在途到货订进计划到货13425786周次1001209011012010080120500[400]680380590480360260480[180]360500表4-25DRP需求与库存处理逻辑表3003003001209011012010080120100订货进货计划123456781209011012010080120A商品配送货计划3周表4-26A商品配送货计划12345678300A商品订货进货计划3周表4-27A商品订货进货计划周A商品配送货计划B商品配送货计划C商品配送货计划合计3412785612010020102509070509030011011010012044012015010013015010010010010040080708090320120100120150490D商品配送货计划表4-28配送中心商品配送货总计划周A商品配送货计划B商品配送货计划C商品配送货计划合计34127856200200500500300300600500500200200D商品配送货计划表4-29配送中心商品订货进货总计划DRP（决策支持系统）生产厂商资源文件门店订单(POS)消费者市场预测其他用户代存或配送合同库存文件订货进货计划配送货计划商品需求文件输出输入二、配送资源计划（DRPII）DPRII与DPRI比较：DPRII是在DPRI的基础上，提高了各环节的物流能力。即，DPRII对DPRI的功能进行了扩充，增加了配送的车俩管理功能、仓储管理功能、成本核算功能，并且能够进行物流能力平衡，制定出物流能力计划，实现成本、库存、产能、作业等良好的控制，达到客户的满意。物流优化辅助决策系统：提供车辆配置、调运辅助决策服务。DRPII（决策支持系统）生产厂商资源文件仓储管理能力平衡车队管理商品需求文件配送货计划订货进货计划运输仓储计划成本核算物流优化模型地理数据物流单位成本物流粗能力计划物流细能力计划图4-28DRPII基本原理能力平衡1.衡量任务与车辆、仓库面积。2.决定是否外购或外租。3.实现能力与任务总量的平衡运输仓储计划成本核算1.具体运输车辆。2.具体运输路线。3.商品具体仓储地点。4.按时按量完成运输任务，且实现总运费最省。（物流优化模型工作）1.成本=单位成本×任务量。2.任务量有运输方案和储存方案确定。3.单位成本根据车队和仓库实际情况和价格政策确定。（粗）用什么车辆？运力能否完成任务？（细）DRPII（决策支持系统）生产厂商资源文件仓储管理能力平衡车队管理商品需求文件配送货计划订货进货计划运输仓储计划成本核算物流优化模型地理数据物流单位成本物流粗能力计划物流细能力计划图4-28DRPII基本原理DRPII运行步骤第一步建立需求主文件第二步求出DRP计划表第三步能力平衡把这些任务和车队的运力进行比较，单从数字上看运力和运量是不平衡的，应该用t·km来描述任务量，在大体上作粗能力平衡。第四步制定具体的运输计划DRPII案例分析A商品的订货进货计划和配送货计划，见书本表4-28和表4-29。对第六周案例分析：1.假设A商品不能与其他商品同装一车，第六周A商品用户需求表如下：用户需求量t12346789510601211.50.51.50.81.20.512.车库现有10t车2辆，5t车4辆，2t车2辆。总运力：44t3.根据地理数据可获得用户之间的路程表，如下：总运量：80t需求P06010P1121210P2111911P31.51312109P40.51511141226P50.5131412152515P61.516142018241716P70.81712182023191721P81.2181114222221192215P9120151624222318201718P10用户之间的路程表第四步制定具体的运输计划（其中可以运用一些物流优化模型）1.派一辆10t的车专门为P1用户来回运送4趟，每趟10t，来回20km，工作量为：10t×20km×4=800t·km派第2辆10t的车为P1送20t，为P2送10t，来回3次。工作量为10t·20km·2+10t·24km=640t·km2.其余所有用户实行统一配送。对于小批量这些用户可以运用节约里程法配送模型。计算求得（1）P0-P2-P9-P10-P8-P0,用5t的车刚好装5t，全路程61km，工作量305t·km。（2）P0-P4-P3-P5-P7-P6-P0,用5t的车刚好装5t，全路程80km，工作量400t·km3.得出总工作量为2145t·km第五步：成本核算。假设各种车辆的成本和利润，就可以求出总的成本和利润。例如：10t车单位t·km成本0.1元，单位t·km收入1元，则单位t·km利润为0.9元。则两辆10t车的工作量总共为1440t·km，总收入为1440元，成本为144元，利润为1296元。同样也可以算出5t车的成本和利润，反馈给车队和仓库。至此，DRPII处理的全过程结束。以上案例只是送货任务的情况。如果还有进货任务的情况，则要把送货和进货的任务量统一起来，进行统一调运。至于仓储计划的制定，由仓储管理人员具体负责。他们要根据整个仓库的规划和布局，再根据进货商品的特点和数量，给入库商品安排存放方式和存放地点。然后根据存放的商品和地点面积，可以给出单位商品的