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一、引言2004年引入高盛投资，2007年纽约上市，从略显频繁的高层人事变动，到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢”，从在紧邻的社区中密集开店，到对地区性零售药店的强势收购，海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。针对海王星辰的战略实施和组织成长，根据其战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用，对海王星辰的成功脉络进行全面的梳理，并对其战略绩效的成果进行盘点。二、成功脉络海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，选定了五个战略主题：（1）在大城市、快速增长城市扩张。（2）通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。（3）提高自有品牌（OEM）产品供应。（4）更新信息系统、新建配送中心。（5）选择性的开展补充性的收购。海王星辰的战略实现路径通过清晰的战略地图来呈现。海王星辰的战略地图围绕“持续强化连锁零售药店的领先地位”这样的战略目标，海王星辰的首要选择是“做大做强”。那么，“做大做强”的战略是如何实施的呢？公司运用平衡计分卡（BalanceScoreCard）分析工具来建立战略地图，依次从财务层面、市场层面、流程层面和创新层面来进行战略分解。1、财务层面分析在财务层面，扩大收入规模是最基本的要求；从数据来看，海王星辰的营业收入从2003年的5.4亿，增长到2007年的19.5亿。而利润方面，海王星辰在2006年以前一直处于亏损状态。从上述统计可以看出，在06年之前，海王星辰是在持续亏损的情况下实现营业收入的增长的。作为药品零售企业，扩大收入规模首先需要在销售量上做文章，而同时还必须保证一定的定价能力。而保证销售量和定价能力需要在市场和客户层面有所作为。除了收入、利润之外，财务层面的另一关键要素是现金流。在亏损的情况下快速扩张必然会面临资金链问题。海王星辰没有长期负债，主要靠流动负债支撑起规模扩张对资金的需求。这其中，占用上游供应商资金是重要的资金来源。从下图可以看出，与零售行业内占用供应商资金的典型代表——国美电器相比，海王星辰在两项关键指标中都体现出类似的特征。海王星辰需要根本性的解决资金来源的问题。除了在主营业务上尽快实现盈利之外，解决资金问题可以拓宽融资渠道，或者优化公司的资本结构。针对这一点，海王星辰在2004年引入高盛投资，总计4000万美元，并在此后于2007年在纽约上市，融资3.34亿美元。2、市场层面分析为了实现财务层面上收入规模的扩大，海王星辰需要在市场层面做足两个方面的功课。一方面，通过提高市场份额来保证整体的收入基础；另一方面，通过创造客户价值来保证在销售上的定价能力。为了提高市场份额，海王星辰首先大力提升门店数量。根据测算，相对于庞大的全国医药零售市场，海王星辰到上市时，其市场份额尚不到0.5%，存在极大的提升空间。到2007年底，门店达到2002家,在区域分布上，重点发展中心城市和快速成长的城市。根据销售情况，海外星辰在OTC、处方药、保健品、草药制品四个大类上不断调整。进一步的，依靠其规模庞大、实时更新的数据库，海王星辰在具体的药品品类上精耕细作。海王星辰门店的药品能不能卖出好价钱，这取决于它如何来创造客户价值,首先，在门店选址上，海王星辰充分考虑交通、门店可见性、顾客便利性等因素。这种独特的选址策略，因为其“便利”的特性而为客户带来价值，从而在销售价格上为海王星辰带来溢价,其次，为了完善客户服务，海王星辰推行了“顾客忠诚计划”即会员制。3、流程层面分析为了实现市场层面“提升门店数量”和“优化门店选址”的要求，全部采用自营。海王星辰一方面自己快速复制，另一方面有选择的进行收购。其在宁波对新世纪连锁药店的收购一次性获得了68家药店。此外，在门店质量上，收购行动也较好的补充了其原有门店网络。财务层面要求的“强化成本控制”，在流程层面通过“降低采购成本”、“降低运营成本”两个方面来实现。海王星辰首先通过联合采购将非品牌药的价格降下来,2005年海王星辰将全球零售行业司空见惯的OEM模式引入药品零售。零售价18元的药品，OEM的采购成本甚至可以降到1元多。到2006年，海王星辰OEM产品数达到1120个，销售收入比重达到17.5%，而利润比重更是达到34.6%。而2007年，OEM产品数达到1356个，销售收入比重达到18.7%，利润比重达到30.7%。降低运营成本：2006年，海王星辰进行组织结构调整，将深圳总部和深圳分部整合为全国总部，实行集中化管理。到上市时，海王星辰在深圳建有全国配送中心，并在各地设立了11个区域性配送中心。2008年起，海王星辰还将分别在深圳和杭州建立两个配送中心。4、创新层面分析人力配置：在海王星辰的门店中，一般配备3名员工，其中一名为住店药师，一般情况下同时也是门店经理，另外两名为健康顾问。除此之外，整编厂商的住店促销员，择优收编为海王星辰的员工。员工培训：上岗之前，海王星辰的员工必须先经过产品和顾客沟通方面的培训。针对店员和住店药师，海王星辰定期举行药品信息、健康和保健信息以及销售技巧等各方面的培训。而对于区域经理和总部的高级经理，海王星辰则设置了管理培训课程。在绩效考核方面，实施OEM策略之后，落实到门店后，其店员往往被要求每天成功推销若干元的OEM产品。薪酬方面，海王星辰在成立之初就为管理层提供股份。在引入高盛投资之后，海王星辰制定了期权激励计划，激励的对象扩展到区域公司的骨干人员。在企业文化方面，海王星辰专注于为社会奉献健康便利的品质生活，并以此作为内在动力来凝聚、激励每一名员工,强调团队的重要性。人才激励：建立一支来自全国各地的优秀人才队伍，提升组织能力：在海王星辰早期的发展中，领导者企业家特性的发挥异常明显。公司多次对其领导团队进行了调整，最终引入了在麦德龙、欧倍德、万佳、物美等公司有着二十年零售业经验的现任CEO，海王星辰也借此引入了零售行业的大量经营和管理经验。2004年高盛进入后，代表海王集团、高盛、海王星辰管理层的董事，以及由龙永图等人担任的独立董事，构成了强大而相对均衡的董事会加强IT能力建设：2008年3月，海王星辰与SAP达成协议，一次性投入巨额资金，启动SAP全新的ERP系统，并委任Abeam公司为海王星辰SAPERP系统实施商。按照项目的实施规划，整个SAP项目计划将在2008年第四季度开始试运行，经过测试后，于2009年实现稳定运行。在此之前，海王星辰对IT系统的运用就为人称道，而与供应商分享销售信息的做法，更是其供应商关系管理上的亮点。三、战略实现与组织绩效海王星辰的战略实现需要其在各个层面规划和实施相应的策略。战略地图各个层面的策略及其所取得的成效，可以通过组织绩效来反映。那么，海王星辰是如何通过绩效管理来实现上述战略的呢？海王星辰管理层用以管理和评估公司业绩的关键绩效指标，包括营业收入（revenue）、单店日均营业收入（averagedailyrevenueperstore）、顾客每次交易销售额（salespercustomervisit）、销售毛利（grossprofit）、销售毛利率（grossmargin）、营业利润（operatingincome）、自有品牌销售收入比重（privatelabelproductrevenueasapercentageoftotalrevenue）、存货周转天数（inventoryturnoverdays）、净现金流（cashbalance）等经济性指标，以及门店数量（numberofstores）、单店日均顾客数（numberofcustomervisitsperstoreperday）、平均开店时间（theaveragetimerequiredforustoopenanewstore）等非经济性指标。那么，海王星辰实施其战略，并阶段性的实现其目标的过程中，其组织绩效到底达到了什么样的水平呢？1、收入规模：绩效指标有两个：营业收入、单店日均营业收入海王星辰从2003年到2007年的营业收入分别为5.4亿、8.4亿、13.1亿、17.3亿、19.5亿，增长势头良好。海王星辰05年、06年和07年的单店日均营业收入分别为5075元、4586元和3947元，呈现明显的下降趋势。这从某种程度上反映了海王星辰拉网式紧邻开店的策略，以及整个医药零售行业竞争加剧的影响。2、利润保障：利润性绩效指标包括销售毛利、销售毛利率、营业利润等。从2003年到2005年，海王星辰的销售毛利分别为1.4亿、2.2亿和3.8亿，相应的销售毛利率分别为26.67%、26.46%和29.03%。在销售毛利增长的同时，销售毛利率始终停留在较低的水平。此后的2006年、2007年，海王星辰的销售毛利达到6.1亿、8.6亿，而销售毛利率达到35.11%、44.13%。销售毛利率的明显增长，反映出的是海王星辰从2006年开始产生效果的联合采购策略和OEM策略，这两大策略明显降低了药品采购的成本，从而促成了销售毛利率的增长。3、门店扩张：体现海王星辰门店扩张的战略性绩效指标包括门店数量、平均开店时间•到2000年时店面总计不到120家。•从2003年到2007年，海王星辰的门店数量分别为437、668、1115、1446、2002家。•2008年海王星辰还将新开1000家以上的门店，则其门店总数将超过3000家。4、顾客管理：单店日均顾客数、顾客每次交易销售额等指标能够反映海王星辰在顾客管理上的成效。•2006年和2007年，海王星辰平均每天所服务的顾客分别达到190795人和超过200000人，单店日均顾客数分别达到149人和116人，顾客每次交易销售额分别达到24.9元和26.8元，呈上升趋势。•海王星辰对顾客的深度管理通过其顾客忠诚计划（loyalcustomerscheme）来实现，到2007年底，海王星辰已经发展了超过700万会员。•活跃会员的数量达到360万，相比于非会员顾客，其会员的每次交易额要高出2.3倍。另一方面，会员的消费频率也明显高于非会员。5、OEM战略：海王星辰选择了自有品牌数、自有品牌产品数、自有品牌销售收入比重、自有品牌利润比重等绩效指标来反映其OEM战略。•2005年9月，海王星辰推出首个OEM产品（自有品牌产品）。•2006年海王星辰自有品牌产品数达到1120个，自有品牌销售收入比重达到17.5%，自有品牌利润比重达到34.6%。•2007年，自有品牌产品数达到1356个，自有品牌销售收入比重达到18.7%，自有品牌利润比重达到30.7%。而从自有品牌数来看，2007年底海王星辰运作的自有品牌已经达到133个。6、运营效率：从开店到正式运行所需要的时间，以及来源于财务指标的存货周转率，能够体现海王星辰整体扩张和运营的效率。•在2004年，海王星辰从开店到正式运营平均需要39天。到2006年，从开店到运营的时间缩短到了28天。这个时间的缩短，直接反映了海王星辰在新开门店上具备了很强的复制能力。•海王星辰的存货周转天数呈上升趋势，从2005年的74天上升到2007年的93天。总结：用战略地图来描述、衡量战略，并通过组织绩效来盘点其在各个层面所取得的成效，使海王星辰作为一个平衡计分卡实施的标杆公司，其战略的实施落实为财务、市场、流程以及管理和创新等各个层面上的策略和行动，而在这些层面上所取得的组织绩效成果，最终促成了战略目标的实现。海王星辰的战略地图战略主题海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，选定了五个战略主题：（1）在大城市、快速增长城市扩张。（2）通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。（3）提高自有品牌（OEM）产品供应。（4）更新信息系统、新建配送中心。（5）选择性的开展补充性的收购。海王星辰的战略实现路径通过正确的商业逻辑和清晰的战略地图来实现。