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第四章绩效管理2020/1/212014年第三版教材新增知识点讲解各章分布：章项总改处未改增加删掉改名调整其中：全未改其中：全增第一章规划134442113第二章招聘113142013第三章培训233360518第四章绩效2221105518第五章薪酬213360516第六章劳关100040204总计100151234918429第一节绩效考评指标与标准设计（部分改变）第二节绩效监控与沟通（新增）第三节绩效考评方法应用（部分新增）2020/1/21第一单元绩效考评指标体系设计p319一、绩效考评指标体系设计的内容(与旧教材相同)（一）适用不同对象范围的考核体系p3191.组织绩效考评指标体系.生产性组织.技术性组织.管理性组织.服务性组织2.个人绩效考评指标体系.按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类.按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类2020/1/21（二）不同性质指标构成的考评体系p3201.品质特征型的绩效考评指标体系2.行为过程型的绩效考评指标体系3.工作结果型的绩效考评指标体系p3231、绩效考评指标有助于战略的落实与达成2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来这个部分为新增内容2020/1/21这一部分是新增内容p3241、组织战略与经营规划（要什么考什么）2、部门职能与岗位职责（要什么考什么）3、绩效短板与不足（即缺什么考什么）2020/1/21四、绩效考评指标体系设计原则P234-235（在旧版内容上增加）1、针对性原则2、关键性原则3、科学性原则4、明确性原则5、完整性原则6、合理性原则能力要求：一、绩效考评指标体系的设计方法(无改动)(一)要素图示法P325绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。极为需要●●●较为需要●●需要●语言能力学习能力合作精神协调能力工作质量工作数量绩效图4-2某类生产人员绩效考评要素图示法举例步骤：1、根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出。2、初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为需要程度（极为需要、较为需要、需要）。3、请专家和有关人员进行图上作业，优选出若干指标。（二）问卷调查法P326问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用明确的文字对每个指标作出科学的界定，发给有关人员填写，最后确定绩效考评指标体系的构成。步骤：1、根据绩效考评目的和对象，收集工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。2、列出相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。3、定义考核要素和指标。4、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围以及具体的实施步骤和方法。5、设计调查问卷。6、发放调查问卷。7、回收调查问卷。（三）个案研究法P328个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标要素体系。分为：典型人物研究和典型资料研究两种形式。（四）面谈法P328面谈法是通过对与各类人员，进行访谈收集有关资料，确定考评要素的方法。1、个别面谈法2、座谈讨论法（五）经验总结法P328根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。（六）头脑风暴法p328头脑风暴法的目的是：寻求新的异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。二、绩效考评指标体系的设计程序p329（无改动）.工作分析.理论论证.确定体系.修改调整一、绩效考评标准的类型（新增）p330-3321、量词式的考评标准（例如好、较好、一般、差）2、等级式的考评标准（优良中、甲乙丙丁等）3、数量式的考评标准（分数）4、定义式的考评标准（用定义表述）2020/1/21二、绩效考评指标的设计原则P333（无改动）1、定量准确。考核指标能够量化的，应尽可能使用数量表示和量化。2、先进合理。先进，就是考评标准不但要反映单位的生产技术水平，还应当具有超前性。3、突出特点。即突出各类岗位的性质和特点。4、简洁扼要。各项标准的定义、计算公式和说明，表达要简明、扼要。一、绩效考评标准量表的设计（无改动）（一）名称量表（类别量表）p334它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。（二）等级量表（位次量表）p334根据事物的特性和分类原则，指派给每一类别的数字具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。（三）等距量表p334等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。（四）比率量表p335比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个绝对零点。测量结果在比率表上是零，表明事物并未具有这种被测量的属性或特征。三、考评指标标准的评分方法（保留单一要素积分法，删除多种要素综合积分法）（一）自然数法P335自然数法每个等级只设定一个自然数。每个等级有多个自然数可供选择，可以是百分制，也可以采用非百分制。（二）系数法：函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。如等级H（0.9～1.0）、A（0.8～0.7）、B（0.6～0.5）、C（0.4～0.3）、D（0.2～0.1）。常数法是在评价要素分值（x）之前设定常数（a），将其乘积作为评定结果（ax）。系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值想乘，才能得到绝对数值。第三单元关键绩效指标的设计与应用p336一、关键绩效指标的定义（无改动）(KPI：KeyPerformaneIndication)战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别p336战略导向的KPI体系一般绩效指标体系绩效考评目的不同为战略目标服务的以控制为中心（为了更有效地控制员工个人的行为）考评指标产生过程不同在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的考评指标构成不同财务与非财务指标相结合，关注短期效益并兼顾长期发展的原则，以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价指标的来源不同来源于组织的战略目标与竞争的需要与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序p337-339（无改动）二、设定KPI的目的绩效管理的全过程管理者被考评者三、选择KPI的原则整体性增值性可测性可控性关联性一、提取关键绩效指标的方法p339（无变动）目标分解关键分析法标杆基准法能力要求二、提取关键绩效指标的程序和步骤（无变动）p341（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标KPI设计原则p343表4-8KPI设计的SMART原则：SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAgreed，代表“双方认可”RRealistic，代表“可达到且有挑战性”TTimed代表“有时间限制”（三）根据提取的关键指标设定考评标准（四）审核关键绩效指标和标准（5个要点）（五）修改和完善关键绩效指标和标准三、设定KPI时常见的问题与解决方法表4-9第一单元绩效监控与辅导p347一、绩效监控的内涵绩效监控应视为管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。效监控主要承担两项任务：p3472020/1/21二、绩效监控的目的和内容p347绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控旨在通过个体绩效水平来改进部门和组织的绩效2020/1/212020/1/21优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用：1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。一、绩效监控的关键点p348监控的有效性主要取决于以下三个关键点：首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。最后是绩效考评信息的有效性。2020/1/21二、绩效辅导的时机与方式p349（一）辅导时机一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果：⒈当员工需要征求你的意见时。⒉当员工希望你解决某个问题时。⒊当你发现了一个可以改进绩效的机会时。⒋当员工通过培训掌握了新技能时。（二）辅导方式常见的辅导方式有以下几路：⒈指示型辅导⒉方向型辅导⒊鼓励型辅导2020/1/21一、绩效沟通的内涵p350绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通是贯穿于整个的绩效管理过程，在绩效管理的各个阶段，都需要通过有效的沟通，来实现绩效管理效用的最大化。2020/1/21二、绩效沟通的内容p350-351（一）绩效计划沟通绩效计划沟通的内容主要包括以下两个方面：⒈目标制定的沟通⒉目标实施的沟通（二）绩效辅导的沟通（三）绩效反馈沟通绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结果有效反馈给员工。（四）绩效改进沟通绩效考评的完成，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点。2020/1/21三、绩效沟通的重要性p352（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率（三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服2020/1/21一、绩效沟通的方式p354（一）正式的沟通方式主要有以下两：⒈正式的书面报告⒉定期会面。（二）非正式的绩效沟通p357非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。2020/1/21二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点p357计划阶段执行阶段考评和反馈阶段改进和在职辅导阶段三、绩效沟通的技巧p358⒈沟通时态度应该坦诚⒉沟通时应该具体⒊要让员工知道自己的想法和需要⒋不能仅仅看到问题，更要看到成绩⒌注意倾听⒍沟通应及时，出现问题及时组织沟通⒎沟通应具有建设性，作为沟通的结果2020/1/21第一单元绩效考评方法的比较与误差控制（旧版第一节第一单元）一、绩效考评的效标p359效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。效标的类别（无改动）效标特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性效标侧重考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。适用于：人际接触和交往频繁的工作岗位。结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”二、绩效考评方法p359（无改动）行为导向型结果导向型综合型主观考评方法：排序法、选择排列法、成对比较法、强迫分配法和结构式叙述法客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法三、绩效考评方法的比较p360表4-10表4-11（一）行为导向型—主观考评方法1、排列法（排序法、简单排列法）由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少在确定的范围内可以将